Silodenken aufbrechen! Alle reden darüber, die Frankfurter Rotkreuz-Kliniken machen es – mit ihrem klinikübergreifenden OE-Projekt „Abenteuer Agilität“. Dr. Marion Friers und Carina Heye exklusiv über Change Management im Krankenhaus.
Health Relations: Mit ihrem unternehmensübergreifenden Strategieprojekt „Abenteuer Agilität“ haben Sie statt eines Software-Projekts ein ganzes Unternehmen im Visier. Zudem ist das Branchenimage von Krankenhäusern ja eher traditionell – man würde das Gesundheitswesen also nicht direkt unter den First Movern erwarten. Wie kam es zum „Abenteuer Agilität“ und welche Ziele haben Sie sich gesteckt?
Dr. Marion Friers: Auch bzw. gerade im Krankenhaus geht es auch darum, wirtschaftlich zu arbeiten und zugleich eine hohe Qualität der Patientenversorgung sicherzustellen. Das ist angesichts der neuen Krankenhausfinanzierung und der aktuellen politischen Vorgaben keine einfache Aufgabe. Qualitätssicherung, Zukunftssicherung und Wettbewerbsfähigkeit – das sind die Themen die uns alle beschäftigen. Mit reiner Kostenreduzierung und Arbeitsverdichtung ist es da nicht getan. Es geht jetzt darum, Effizienzressourcen in der Aufbau- und Ablauforganisation zu identifizieren und eine Anpassung der gesamten Organisationsstrukturen und Prozesse vorzunehmen. Und genau darum geht es bei unserem Organisationsentwicklungs-Projekt „Abenteuer Agilität“, das wir Ende 2016 eingeleitet haben.
Mit dem Projekt verfolgen wir das gemeinsame Ziel des sozialen Wandels in der Organisation, hin zu multifunktionaler Zusammenarbeit, Prozessinnovation und Erhöhung der Effizienz und Effektivität der Abläufe. Aber das ist noch nicht alles: Wir wollen auch die Fähigkeit fördern, mit Unsicherheiten umzugehen. Es geht darum, die Fähigkeit zu entwickeln, permanente Veränderungen anzunehmen und innerhalb der Organisation die Veränderung vernetzt, lösungsorientiert und interdisziplinär zu bearbeiten – und dabei immer die Bedürfnisse des Patienten im Blick zu behalten.
Health Relations: Wie wollen Sie die Ziele erreichen?
Dr. Marion Friers: Es ist ohne Frage eine enorme Herausforderung, die funktionale Organisationsform des Krankenhauses aufzubrechen und durch neue agile Arbeitsweisen im Netzwerk zu ersetzen. Das ist auch bestimmt kein Sprint, sondern eher ein Marathon. Deshalb haben wir das Projekt „Abenteuer Agilität“ auch auf mehrere Jahre hin angelegt und arbeiten über die klassische Organisationsentwicklung (OE). Für das Konzept der OE haben wir uns deshalb entschieden, weil es immer partizipativ ist und die Themen nicht von oben verordnet werden. Wir wollen die Mitarbeiter aktiv einbinden – denn die Mitarbeiter wissen am besten, wo es in Organisationen hakt. Uns geht es um einen evolutionären Wandel, der gemeinsam mit den Beschäftigten gestaltet wird.
Um die Veränderung anzustoßen, arbeiten wir über klar definierte Projekte, die durch interdisziplinäre Projektteams bearbeitet werden. Über das zielgerichtete Zusammenführen von Kompetenzen, Qualifikation, Erfahrung und Knowhow im Projektmanagement werden dann die wichtigen Impulse der Veränderung gesetzt. Und schon zu diesem frühen Zeitpunkt können wir festhalten: Es funktioniert.
Health Relations: Welche Handlungsfelder und zugehörigen Ziele haben Sie identifiziert?
Carina Heye: Die Geschäftsführung hat gemeinsam mit den Abteilungsleitungen und Chefärzten einen gemeinsamen Reflexionsprozess über das Veränderungspotenzial und die Veränderungsnotwendigkeiten gestartet. Dabei wurde vor allem über Stärken und Schwächen der Organisation diskutiert und natürlich darüber, wo Veränderung herbeigeführt werden soll, um wirklich zukunftsfähig zu werden.
Dadurch konnten fünf Projekte identifiziert werden:
- Digitalisierung
- Strategische Personalentwicklung
- Medizinische Leistungssteigerung
- Medizinische Qualitätssteuerung
- Neues Versorgungskonzept
Dr. Marion Friers: Inhaltlich dürften diese Themen sicherlich wenig überraschen, denn das sind natürlich die großen Themen des Klinikmanagements. Viel wichtiger für die Organisationsentwicklung ist, wie wir diese Themen bearbeiten – nämlich multifunktional und interdisziplinär. Dadurch kann sich keine Abteilung und keine Berufsgruppe aus der Verantwortung ziehen und vor allem: Die unterschiedlichen Kompetenzen, die in der Klinik vorhanden sind, werden zusammengeführt. Nur zusammen können die Lösungen erarbeitet werden. Allein dadurch brechen Strukturen auf. Auch die Arbeitsweisen selbst ändern sich dadurch: Eine offene Kommunikationskultur ist gefragt. Das ist in hierarchisch dominierten Organisationen wie Krankenhäusern nicht unbedingt eine Selbstverständlichkeit. Transparenz, Dialog, Feedback – all das ist notwendig, um gute Lösungen zu entwickeln. Wichtig sind aber auch iterative Vorgehensweisen, „Trial and Error“ eingeschlossen. Auch das ist in Krankenhäusern kaum geübte Praxis. Genau das bereitet aber auf die Anforderungen einer neuen Arbeitswelt vor.
Carina Heye: In diesem Zusammenhang ist es wichtig, dass die Projektleitungen auch immer die Entwicklung der anderen Projekte im Blick haben – gerade weil die Projekte miteinander vernetzt sind. Besonders sichtbar wird das in der Strategischen Personalentwicklung und Digitalisierung. Natürlich ist es auch eine Aufgabe der Personalentwicklung, die Mitarbeiter auf die Anforderung eines digitalisierten Krankenhauses vorzubereiten. Ich könnte eine ähnliche Vernetzung auch bei allen anderen Projekten aufzeigen. Deshalb ist der ständige Austausch wichtig. Aus diesem Grund treffen wir uns einmal im Monat zu unseren OE-Treffen. Hier diskutieren wir die Lösungen und stellen sie auf den Prüfstand. Oft zeigen sich in den OE-Treffen aber auch Themen, die noch einmal intensiver bearbeitet werden müssen, um auch die Kompetenzstruktur von Projektleitern, Führungskräften und Chefärzten permanent zu erweitern.
Health Relations: „Trial and Error“ bedeutet aber nicht weniger Patientensicherheit?
Dr. Marion Friers: Im Gegenteil. Die permanente Arbeit an den Abläufen erhöht die Patientensicherheit. Schließlich geht es darum, in der Patientenversorgung immer besser zu werden. Und um besser zu werden, muss man auch bestehende Abläufe immer wieder hinterfragen. Genau das passiert in der Organisationsentwicklung und in den einzelnen Projekten. Nur so können Versorgungsprozesse neu ausgerichtet werden. Mit „Trial and Error“ ist vor allem gemeint, dass wir bestehende Prozesse überprüfen und neue Prozesse auf den Prüfstand stellen. Deshalb sind die OE-Treffen so wertvoll. Hier wird diskutiert, ob die gefundene Lösung in Zukunft tatsächlich dazu dient, die Effizienz und die Qualität zu erhöhen. Wir sind fest überzeugt, dass die Qualität der Patientenversorgung eben vor allem durch die Zusammenführung von unterschiedlichen Kompetenzen und durch eine echte interdisziplinäre Zusammenarbeit gesteigert werden kann. Das klingt banal, ist es aber nicht. Im OE-Projekt gehen wir von den Bedürfnissen des Patienten aus und richten unsere Arbeitsabläufe und Prozesse genau danach aus.
Health Relations: Wie organisieren Sie die Veränderung?
Carina Heye: Die Projektleitungen organisieren ihre Projekte über die klassische Projektarbeit und regelmäßige Arbeitstreffen der Projektgruppen. Dabei wenden wir unterschiedliche Arten des Projektmanagements an. Das Projekt „Digitalisierung“ beispielsweise hat sich für die Methode des agilen Projektmanagements entschieden und arbeitet in einem modifizierten Scrum-Verfahren. Darüber hinaus haben wir unsere übergeordneten monatlichen OE-Treffen etabliert. Ergebnisse und Themen werden gemeinsam diskutiert, Projektfortschritte hinterfragt und einzelne Herausforderungen in den Projekten beleuchtet, zum Teil dann auch in Fokusgruppen. Zuletzt ging es um das Thema „Talentmanagement“ – initiiert durch das Projekt „Strategische Personalentwicklung“. In der Fokusgruppe zum Thema haben wir die Thematik aus verschiedenen Perspektiven beleuchtet und diskutiert. Wir konnten die Rolle der Führungskraft als Talentmanager erlebbar machen, was direkten Einfluss auf die Projektarbeit und auch die Arbeit „in der Linie“ hat. All das wird also im Grunde durch ein Multiprojektmanagement zusammengeführt. Ressourcen sind hier sicherlich die wichtigste Thematik.
Health Relations: Wie kommen die Führungskräfte mit dem Wandel ihrer Rolle und die Mitarbeiter mit der ihnen übertragenen Verantwortung zurecht?
Dr. Marion Friers: Ich persönlich denke, dass das der wichtigste Aspekt ist. Ohne die Führungskräfte und auch ohne die Mitarbeiter können wir keinen Wandel einleiten und keine Veränderung umsetzen. Gerade die Führungskräfte nehmen in der OE eine zentrale Rolle ein. Sie müssen sich vermehrt auf die Führungsrolle fokussieren und diese gleichzeitig weiterentwickeln. Keine einfache Aufgabe – gerade im Krankenhaus, wo Führungskräfte noch viele operative Aufgaben übernehmen. Wir bereiten unsere Führungskräfte bereits seit einigen Jahren durch eine gezielte Führungskräfteentwicklung auf diese Aufgabe vor. Agile Personalführung ist für uns hier von besonderer Bedeutung. Wir wollen proaktives Denken fördern, wir verlangen Prozessdenken und vernetzte Arbeitsstrukturen und vor allem erwarten wir von unseren Führungskräften die Akzeptanz von Dynamik und Veränderung. Wir wollen unsere Führungskräfte befähigen, diese Veränderung zu gestalten. So entsteht Verantwortung für die gesamte Organisation und die Ergebnisse. Und nur so können unsere Führungskräfte ihre Mitarbeiter für die Veränderung begeistern. Neben unseren etablierten Instrumenten des Führungskräftetrainings, wie z. B. Profiling, Eins-zu-Eins-Coaching oder Supervision, nutzen wir hierfür auch die Fokusgruppen in dem OE-Projekt. Das nächste Thema wird hier beispielsweise „agile Führung“ sein.
Health Relations: Wie hat sich Ihre Organisation bereits verändert?
Carina Heye: Als bisher größten Erfolg sehen wir das Aufbrechen des Silodenkens der Abteilungen und Berufsgruppen in der Projektarbeit: Die Projektgruppen diskutieren Verbesserungsvorschläge und Vorgehensweisen über unterschiedliche Abteilungen und Hierarchien hinweg. Ineffizienzen in den Abläufen werden benannt und ein offener Austausch entsteht. Der Fokus wird auf die unterschiedlichen Kompetenzen gelegt; das jeweilige Fachwissen wird eingebracht und sogar eingefordert – eine tolle Entwicklung in der sonst so funktionalen Organisationsform des Krankenhauses und ein Erfolg für unsere OE.
Health Relations: Wie erreichen Sie, dass die Mitarbeiter sich als aktiven Teil der Veränderung einbringen?
Dr. Marion Friers: Das ist eine Frage, die uns derzeit extrem beschäftigt. Veränderungskommunikation ist ein wichtiges Thema im Veränderungsmanagement. Wir wollen die Mitarbeiter aber nicht nur „mitnehmen“; wir wollen, dass unsere Mitarbeiter sich aktiv an der Veränderung beteiligen: „Betroffene sollen zu Beteiligten“ werden. Der Aufbau einer echten Feedbackkultur ist deshalb unser Thema. Gelingt uns das nicht, wird der eigentliche soziale Wandel schwierig. Wir beschreiten hier gerade unterschiedliche Wege: Natürlich verfolgen wir die klassische Veränderungskommunikation. Das Projekt „Abenteuer Agilität“ wird über die interne Kommunikation, über die Instrumente der Mitarbeiterkommunikation, aber auch über einen eigens entwickelten Projekt-Newsletter begleitet. Hier ist die Abteilung Unternehmenskommunikation extrem gefordert. Zum anderen setzen wir auf die Führungskommunikation. Unsere Führungskräfte sind aufgefordert, ihre Mitarbeiter zu aktivieren. Gemeinsam mit unseren Führungskräften entwickeln wir hier unterschiedliche Formate. Auch den Betriebsrat beziehen wir aktiv mit ein. Nicht nur wegen der Mitbestimmungspflichten, sondern weil es richtig ist, hier Hand in Hand zu arbeiten.
Carina Heye: Wir setzen in diesem Punkt auch auf neue Instrumente: So arbeiten wir gerade an dem Aufbau eines Social Intranets, das echtes Feedback und darüber hinaus auch eine kollaborative Arbeitsstruktur ermöglicht. Über das Social Intranet werden wir künftig Mitarbeiter besser einbeziehen können.
Health Relations: Birgt ein „offenes“ Social Intranet nicht ein Risiko, dass eventuell unzufriedene Mitarbeiter sich nicht trauen, ihre Bedenken mitzuteilen?
Carina Heye: Das Social Intranet ist für uns weniger ein Risiko als vielmehr ein wichtiger Schritt in Richtung einer offenen Kommunikations- und Feedbackkultur. Unsere Mitarbeiter sollen uns ja ihre Gedanken mitteilen – gerne auch, wenn sie etwas toll finden, vor allem aber auch ihre Bedenken oder Lösungsvorschläge. Jeder einzelne Mitarbeiter wird aufgefordert, die Entwicklungen zu kommentieren und die eigenen Kompetenzen aktiv einzubringen. Wir hoffen, dass die Plattform gerade auch dafür genutzt wird, um Widerstand gegen die Veränderung zu formulieren, denn so werden für uns Handlungsfelder aufgezeigt, die sonst vielleicht im Verborgenen bleiben würden. Dadurch arbeiten wir auch an unserer Unternehmenskultur. Alle Mitarbeiter sollen verinnerlichen, dass sie ihre Themen, Bedenken und Wünsche offen äußern können. Nur so entsteht Entwicklung und sozialer Wandel der Organisation.
Health Relations: Wie sieht die Timeline von „Abenteuer Agilität“ aus? Gibt es bereits ein erfolgreiches Vorzeigeprojekt?
Dr. Marion Friers: Hinter uns liegt nun circa ein halbes Jahr intensive Arbeit im „Abenteuer Agilität“. Wir bearbeiten zurzeit fünf Hauptprojekte mit einigen Unterprojekten. Insgesamt zwölf Projektleitungen und 50 Projektmitglieder, alle aus ganz unterschiedlichen Bereichen, engagieren sich für das Projekt „Abenteuer Agilität“.
Was die Projekte betrifft, haben alle Projekte ihre definierten inhaltlichen Meilensteine erreicht.
Aber auch, was den Wandel der Organisation betrifft, sehen wir erste positive Veränderungen. Es ist bemerkenswert, mit wie viel Engagement sich alle Projektbeteiligten einbringen. Abteilungen, die früher eher konfrontativ unterwegs waren – ich denke da an den Pflegedienst und die Versorgungsdienste, fast ein Klassiker im Krankenhaus – arbeiten nun gemeinsam an einem neuen, sehr modernen Versorgungskonzept. Das Verständnis füreinander ist deutlich gewachsen und damit auch die Bereitschaft, miteinander eine gute Lösung zu entwickeln. Ich könnte in fast allen Projekten solche Entwicklungen aufzeigen. Was wir bereits heute sehen, ist, dass unsere Mitarbeiter über die eigenen Abteilungen hinaus denken und handeln. Aber das ist natürlich noch ausbaufähig. Die Tendenz ist aber deutlich.
Für die Zukunft wird in diesem Punkt nun wichtig, dass die Entwicklungen das gesamte Unternehmen erfassen und auch in der täglichen Arbeit sichtbar werden. Die offene Kommunikations- und Feedbackkultur als Fundament für die OE gilt es weiter auszubauen.
Dr. Marion Friers ist Geschäftsführerin Personal, Pflege & Kommunikation des Frankfurter Rotkreuz-Kliniken e.V.. Die promovierte Politikwissenschaftlerin verfügt über ein breites Spektrum an Führungserfahrungen in unterschiedlichen Branchen und hohe Fachkompetenz im Bereich Unternehmenskommunikation, Personalmanagement, Personal- und Organisationsentwicklung sowie Veränderungsmanagement.
Carina Heye ist Referentin der Geschäftsführerin Personal, Pflege & Kommunikation des Frankfurter Rotkreuz-Kliniken e.V.. Die Kommunikationsmanagerin (M.A.) bringt ihre Erfahrungen aus dem Projektmanagement als Projektkoordinatorin für das Organisationsentwicklungsprojekt ein und steuert neben dem übergeordneten Projektmanagement auch die Projektkommunikation.
