„Teamgeist erleben“ war revolutionär und hat für Aufsehen gesorgt. Aber die Kampagne war nur die Spitze des Eisbergs aus Strategie und Umstrukturierung. Dr. Marion Friers und Martin Camphausen von den Frankfurter Rotkreuz-Kliniken im Interview.
Health Relations: Ihre Kampagne „Teamgeist erleben“ besticht vor allem durch absolute Authentizität. Viele eigene Mitarbeiter haben an der Kampagne partizipiert und ihr zu einem viralen Erfolg verholfen. Wie konnten Sie so viele Kollegen für Ihre Idee überzeugen?
Dr. Marion Friers: Vielen Dank für das Lob: Genau das war unser Ziel. Ich denke wir konnten unsere Kollegen und Kolleginnen davon überzeugen, weil es eben nicht nur um eine Kampagne und einen hübschen Claim gegangen ist. Entscheidend war, dass wir im Vorfeld gemeinsam für die „Marke“ gearbeitet haben. Vor der Kampagnenarbeit zu „Teamgeist erleben“ ging es nämlich darum ein fokussiertes und vor allem mitarbeiterorientiertes Personalmanagement aufzusetzen, erst mit den Führungskräften und dem Betriebsrat, dann mit den Mitarbeitern und Mitarbeitern selbst. Das im Übrigen ist eine Aufgabe, die nie endet. Es ist eine Aufgabe, die viel mit Unternehmenskultur zu tun hat.
Und deshalb haben wir einfach mal die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen selbst gefragt, warum sie bei uns arbeiten und nicht woanders und was sie von uns als Arbeitgeber erwarten. Dadurch sind wir ganz automatisch in die komfortable Lage gekommen, dass wir keine Story in der Kommunikation vorfertigen mussten, sondern die Mitarbeiter die Inhalte der Arbeitgebermarke selbst erzählt haben. Damit ist dann auch klar, dass wir nach außen nichts „verkaufen“, was intern nicht auch wirklich Realität ist. An dieser Stelle wurden wir übrigens auch durch eine externe Agentur unterstützt, die die Interviews und Workshops mit Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen aus allen Bereichen unserer Häuser durchgeführt haben. Hier hat sich schnell gezeigt, was unsere Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen als das wirklich Besondere an unseren Kliniken erleben.
Alles was dann noch gemacht wurde, ist im Grunde „bloß“ Kommunikation. Und hier – ganz ohne Frage – ist die interne Kommunikation genauso wichtig wie die externe Kampagnenplanung und der Einsatz unterschiedlicher Kommunikationsinstrumente. Durch die interne Kommunikation und vor allem auch durch den direkten Dialog konnte das gesamte Haus aktiviert werden.
Martin Camphausen: Ein wichtiger Aspekt war sicherlich auch, dass die Kampagne ausschließlich mit eigenen Mitarbeitern entstanden ist. Wie sonst sollte man auch eine authentische und glaubwürdige Arbeitgebermarke aufbauen? Was man dabei aber unbedingt erwähnen muss: Das ist wirklich viel Arbeit gerade auch für die Unternehmenskommunikation. Denn Interne Kommunikation kriegt hier einen ganz anderen Stellenwert. Wir wollten unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wirklich gewinnen und zum Mitmachen auffordern. Wir wollten begeistern. Wir verstehen unter Interner Kommunikation eben nicht die Versendung einer Mitteilung aus den oberen Etagen, durch die Mitarbeiter huldvoll Herrschaftswissen mitgeteilt kriegen. Es geht hier um das Engagement der Mitarbeiter.
Wir haben die gesamte Zeit jeden einzelnen Schritt Wochen im Voraus intensiv erklärt, zum Mitmachen eingeladen und ausreichend Planungszeit für kreative Gedanken gelassen. Nur so haben wir es geschafft, dass mit über 120 Personen etwa ¼ unserer Mitarbeiter beispielsweise an den Dreharbeiten zum Video teilgenommen haben.
„Nicht alleine Medizin macht ein Krankenhaus besonders“ ist eine der Grundideen der Arbeitgebermarke der Frankfurter Rotkreuz-Kliniken
Health Relations: Wie war Ihre strategische Herangehensweise?
Friers: Für mich ist wesentlich, dass es immer auch um Unternehmenskultur geht und die hat eben sehr viele Facetten. Der erste und vielleicht wichtigste Schritt war es, die mitarbeiterorientierte Personalpolitik strategisch aufzusetzen. Wir sind ein Haus in der Trägerschaft der Schwesternschaften vom Roten Kreuz, durch diesen Gedanken der Schwesternschaft spielen unsere Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen schon immer eine besondere Rolle. Themen wie Qualifizierung, die Förderung von Frauen und die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, gute Arbeitsbedingungen etc. – all das war uns schon immer Verpflichtung. Durch den Aufbau der Arbeitgebermarke haben wir aber systematischer und strategischer an unserer Mitarbeiterorientierung gearbeitet. Der Erfolg und die Zukunft von Krankenhäusern wird sich auch daran entscheiden wird, ob ausreichend qualifiziertes Personal zur Verfügung steht. Deshalb haben wir dies in der Geschäftsführung zu unserer wichtigsten Agenda gemacht. Natürlich können wir nicht alle Wünsche erfüllen, aber wir können daran arbeiten, mit unseren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen gemeinsame Lösungen zu entwickeln. Das bedeutet aber auch unsere Führungskräfte genau darauf zu fokussieren. In einer dezidierten Führungskräfteentwicklung haben wir unsere Führungskräfte trainiert, eine lebensphasenorientierte Personalführung zu verfolgen. Wir arbeiten an einer offenen Kommunikations- und Feedback-Kultur – alles Themen, die selbstverständlich klingen, im Krankenhaus aber doch immer noch zu wenig praktiziert werden.
Wer an der Unternehmenskultur arbeitet, arbeitet immer auch an der Unternehmensorganisation. Auch unsere Managementstruktur haben wir neu aufgesetzt und die bekannte Trias „Pflege-Medizin-Verwaltung“ im Krankenhaus durch einen Leitungskreis ersetzt. Mit den Mitteln moderner Unternehmensführung endeten die Verteilungskämpfe. Sie wurden durch Kooperation und Lösungsorientierung ersetzt. Und – auch das ist nicht ganz unwichtig – wir haben uns für eine strategische Unternehmenskommunikation entschieden – , auch in der Geschäftsführung angesiedelt – , die genau diesen Prozess intern wie extern begleitet. Kommunikation als Teil der Wertschöpfung zu begreifen, ist sicherlich für die meisten Krankenhäuser noch immer Neuland. Leider.
Health Relations: Wie verlief die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit?
Camphausen: Ein weiterer wichtiger struktureller Schritt: Personalabteilung und Unternehmenskommunikation müssen Hand in Hand arbeiten. Um das zu erreichen, haben wir die Thematik Personalmarketing und Personalrekrutierung in die Verantwortung der Unternehmenskommunikation gegeben. Viele haben uns hier für verrückt erklärt. Keine Frage, es ist ungewöhnlich, aber wirksam. Die Ansprache der Bewerber läuft nun ebenso professionell, wie die dezentralen Bewerbergespräche durch unsere Abteilungsleiter und das Onboarding durch unsere Personalabteilung. Alle arbeiten Hand in Hand. Genau das wollen wir in der Geschäftsführung erreichen.
Friers: Das war unser erster „Test oder Pilot“, um Silostrukturen aufzubrechen und vernetzte Zusammenarbeit strukturiert zu fördern. Der Erfolg gibt uns heute Recht. Wenn Fachwissen kombiniert wird, entstehen gute Lösungen und aus guten Lösungen entwickelt sich der Erfolg. Genau deshalb werden wir die Thematik „Vernetzung“ von Abteilungen auch weiter in unseren Häusern verfolgen. Im Herbst 2016 haben wir daher das Organisationsentwicklungsprojekt „Abenteuer Agilität“ gestartet.
Martin Camphausen setzte mit seinem Best Case Vortrag Impulse bei der BIG AWARD Jurysitzung 2017
Health Relations: Wie hätten Sie reagiert, wenn die Interviews und Workshop-Ergebnisse überwiegend pessimistisch ausgefallen wären?
Friers: Dann hätten wir das als Arbeitsauftrag verstanden. Jede Form von Feedback ist für uns ein Schatz. Natürlich ist man traurig über schlechtes Feedback, aber im Grunde arbeiten wir doch selbst in dem Unternehmen, wir wissen doch auch, wo die Aspekte sind, die nerven. Und je mehr Hinweise wir bekommen, umso besser können wir gemeinsam daran arbeiten, dass die nervigen Aspekte aufhören und es genau das Unternehmen wird, in dem wir uns wohl fühlen, für das wir unsere ganze Kraft einsetzen wollen. Darum ging es ja bei den Interviews und Workshops. Deshalb haben wir dafür ja auch die externe Agentur gehabt. Dem Externen sagt man „was Sache“ ist, dem Geschäftsführer sagt man immer, dass „alles ganz super“ ist. Schade eigentlich, aber so ist das in fast allen Unternehmen. Wir haben durch die Interviews viele Impulse bekommen, woran wir arbeiten können. Und wir haben herausgefunden, dass wir zum Zeitpunkt der Befragung in den Augen einiger Mitarbeiter „nicht jung, unmodern und unorganisiert“ waren. Genau solche Informationen brauchen wir, damit wir uns weiterentwickeln können. Wir haben auch viel Lob bekommen, das war toll und hat uns alle sehr motiviert. Auch das ist ein Effekt.
Health Relations: „Teamgeist“ macht den Markenkern der Frankfurter Rotkreuz-Kliniken aus. Welche Elemente lassen ihn so aufleben?
Friers: Teamgeist entsteht in den einzelnen Teams vor allem dann, wenn die Teams auch selbst verantworten dürfen, wenn sie sich selbst organisieren dürfen. Das gilt auch für einen Schichtbetrieb und unterschiedliche Berufsgruppen. Vor allem gilt das, wenn man die Vereinbarkeit von Beruf und Familie groß schreibt. Selbstbestimmung und Verlässlichkeit sind Themen für alle Berufe. In den Frankfurter Rotkreuz-Kliniken setzen wir deshalb bereits heute in hohem Maße auf dezentrale Verantwortungsstruktur mit Gestaltungsspielraum in den Teams statt zentraler Steuerung. Das hilft enorm bei der Mitarbeitermotivation. Wir haben eine sehr familiäre Unternehmenskultur und auch die Teams sind manchmal fast wie Familien – mit allen emotionalen Vor- und Nachteilen. In den Interviews und Workshops kamen die vier Werte Teamgeist, Zeit (für Patienten), Qualifikation und Wertschätzung heraus. Der Teamgeist wurde mit großem Abstand am häufigsten genannt. Daher heißt die Kampagne „Teamgeist erleben“. Und natürlich fördern wir diesen Teamgeist auch durch gemeinsame Erlebnisse, Sportereignisse, Veranstaltungen, einer Betriebssportgruppe, Teamaktionen, gemeinsame Feiern. Da sind wir schon sehr aktiv.
Health Relations: Welche Maßnahmen konnten Sie umsetzen?
Camphausen: Aktiv war die Kampagne in 2015 über mehrere Phasen hinweg. Angefangen haben wir ab Mitte März mit der Viralen Phase, dann haben wir zwei umfangreiche Außenwerbungsphasen im Juni und September durchgeführt, an die eine Guerilla-Phase im September und Oktober angeschlossen hat. Ständige Begleiter waren die Interne Kommunikation, aber auch Presse- und Fachpressearbeit. Unseren First Mover-Effekt haben wir voll ausnutzen können und waren überall sichtbar. Alle reden davon, dass Pressemitteilungen tot sind. In gewisser Hinsicht stimmt das, aber man muss sich eben mit guten Storys auf anderen Wegen an die Redaktionen wenden, um abgedruckt zu werden. Samt Planung und Umsetzung hat alles knapp über eineinhalb Jahre gedauert und sich über drei Budgetjahre erstreckt. Da haben sich die 100.000 Euro gut verteilt.
Eine kurze Anekdote zum Kampagnenstart: „Teamgeist erleben“ ist ja eine wirkliche Bottom-up-Kampagne, bei der wir gezeigt haben, was in der Internen Kommunikation steckt, wenn man sie ernsthaft betreibt. Wir haben alle Schritte lange im Voraus erklärt und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht nur über alle Maßnahmen aufgeklärt, sondern sie immer fest eingebunden und der Kampagne so im wahrsten Sinne Gesicht gegeben. Davon leben die Kampagne und die gesamte Arbeitgebermarke. Eine Ausnahme haben wir allerdings absichtlich gemacht: Wir haben nicht den genauen Tag bekanntgegeben, wann wir rausgehen. Wir wollten sehen, ob unsere Maßnahmen zum Start von alleine auffallen und was dann passiert. Es sollte eine Überraschung werden – und sie ist gelungen. Uns hat das total gefreut. Wir haben Swing Cards in Kampagnenoptik mit der Aufschrift „Für meine Patienten nehme ich mir keine Zeit. Ich habe sie.“ in die Frankfurter U-Bahnen hängen lassen und abgewartet. Noch am selben Vormittag haben uns etliche Anrufe und Mails von Angehörigen und Patienten erreicht, und Kollegen kamen mit Handyfotos als Beweisen zu uns. „Wisst ihr eigentlich, dass da jemand einfach so Werbung für uns macht?“ Das war genauso lustig wie schön. Die Aufbruchsstimmung war ab da zum Greifen spürbar.
Out of Home und Guerilla mit Pakaten, Swing Cards und Fahrradsattelcovern – In 2 Phasen war alles drin
Health Relations: Wie lautete das Feedback? Konnte die Kampagne ein Mehr an Bewerbungen generieren?
Camphausen: Allerdings, sogar einen extrem hohen Wert mehr an Bewerbungen. 2015, also im aktiven Kampagnenjahr, konnten wir eine Steigerung der Bewerbungszahlen um 45 % erreichen und die Zahl der Initiativbewerbungen ist seitdem in allen Bereichen enorm gestiegen. Selbst heute, über ein Jahr später, sind wir noch hoch zufrieden. Wir haben das höchste Ziel erreicht, das wir uns zu Beginn der Kampagne erhofft hatten: selbst in den Pflege- und Funktionsdiensten haben wir seitdem keine Stellen mehr frei und konnten zeitweise sogar Bewerber-Pools aufbauen. Wenn man bedenkt, wie viele Organisationen deutschlandweit melden, dass sie keine Fachkräfte finden und Kliniken bereits OP-Säle und Bettenstationen aufgrund fehlenden Personals schließen mussten, zeigt das umso mehr, wie wichtig und nachhaltig der Aufbau der Arbeitsgebermarke war.
Dass wir die Candidate Experience durch das Kurzbewerbungstool auf der Microsite maximal vereinfacht haben, hat sich auch ausgezahlt. Hürden runter für die Bewerber heißt hier die Devise. Dadurch, dass die Mitarbeiter die Kampagne mitentwickelt und geprägt haben, sind sie nicht nur Markenbotschafter, sondern Inbegriff der Kampagne. Entsprechend motiviert waren alle, weil sie es gar nicht abwarten konnten, dass die Plakate hingen oder der Film rauskam. Der Image-Effekt war außerdem enorm.
Die Mitarbeiter machten mit – bei der Entstehung und mit reichlich Social Media Selfies nach dem Release
Health Relations: Wie reagierte der Wettbewerb?
Friers: Auf Reaktionen waren wir sehr gespannt. Wir hätten mit einem Vorgehen gegen die Kampagne oder die Aussagen gerechnet und hatten uns auf alles eingestellt. Stattdessen wurde sie sehr anerkennend aufgenommen und von allen Seiten gelobt. Das Guerilla Marketing hat vielleicht ein wenig Reibung verursacht. Wir hatten neben Postkarten und Aufklebern Fahrradsattelcover mit „Umsatteln? teamgeist-erleben.de“ auf Fahrräder an mehreren anderen Kliniken gezogen. Eine genauso günstige wie effektive Maßnahme. Da haben wir mehrere Mails und Anrufe von Geschäftsführungskollegen von Kliniken aus dem Frankfurter Raum erhalten, die nicht ganz so begeistert waren. Interessanterweise finden es alle in Ordnung, sich mit Headhuntern heimlich gegenseitig die Mitarbeiter aus den Pflege- und Funktionsdiensten herauszurekrutieren, aber eine offene Werbemaßnahme steht plötzlich im Kreuzfeuer.
Ich kann das natürlich verstehen, ich denke nur, wir sollten alle entspannter sein. Unsere Mitarbeiter und die Bewerber sind freie Menschen, sie gehen dahin, wo sie arbeiten wollen und sie bleiben dort, wo sie gut behandelt werden. Wer also das Thema Mitarbeiterbindung ernst meint, braucht vor keinerlei Aktionen Sorge haben. Ich denke, die Kollegen anderer Kliniken sehen das inzwischen auch so, denn einige Monate später haben sich mehrere der Geschäftsführer, die so gar nicht vom Guerillamarketing begeistert waren, bei uns gemeldet, und danach gefragt, wie das mit dem Aufbau einer Arbeitgebermarke geht.
Health Relations: Die Interne Kommunikation ist bei Ihnen keine Einbahnstraße. Beidseitiger Dialog kann aber auch anstrengend klingen. Wie gehen Sie mit Vetos, Einwänden, Ängsten und Unsicherheiten um?
Friers: Ich bin ein großer Befürwortet von offener und konstruktiver Kritik. Nur so können wir als Führungskräfte zielgenau am Unternehmen und seiner Weiterentwicklung arbeiten. Wie sollte man sonst Optimierungspotenzial erkennen? Die Antwort auf die Frage, wie wir damit umgehen heißt also: Feedback ist erwünscht und wird immer wieder eingefordert. Kliniken sind es durch ihre dominierende hierarchische Orientierung nicht gewohnt, dass vernetzt gearbeitet werden muss, Transparenz wird allzu oft noch immer mit Argwohn betrachtet. Vieles wird hinter vorgehaltener Hand mitgeteilt, anstatt Kritik selbstbewusst, offen und konstruktiv darzulegen. Hier sind gerade auch unsere Führungskräfte sehr gefordert, denn das hat viel mit Vertrauenskultur und Fehlerkultur zu tun. Genau daran müssen wir gemeinsam intensiv arbeiten. Und die Mitarbeiter müssen spüren, dass ihre Einwände auch ernst genommen werden.
Das ist deshalb so wichtig, weil niemand die Schwächen einer Organisation besser kennt als die Mitarbeiter selbst. Wir brauchen das Wissen unserer Mitarbeiter, um die Organisation zu verbessern. Ich habe eben schon erwähnt, dass wir derzeit an einem sehr großen Change-Projekt arbeiten. Kein Change der Welt ist ohne Widerstände durchführbar. Wichtig ist aber, was ich daraus mache. „Abenteuer Agilität“ und die gesamte Projektkommunikation hat zur Aufgabe, Widerstände zu kanalisieren und gezielt zu nutzen. So werden wir fit für die Zukunft. Ich habe es vorhin schon gesagt: Widerstände sind ein Schatz. Widerstände geben Richtung und zeigen Grenzen. Sie zu bearbeiten, ist Führungsaufgabe. Voraussetzung ist allerdings, dass man seine Mitarbeiter wirklich ernst nimmt.
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