Assistenzärzte und Chefärzte: Was sie wollen und wie sie zusammenfinden

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Dr. Georg Hillebrand (links) ist Chefarzt der Klinik für Kinder- und Jugendmedizin am Klinikum Itzehoe. PD Dr. Marko Fiege ist Chefarzt der Klinik für Anästhesiologie am selben Klinikum. © Hanke

Was erwarten junge Ärzte von ihren potenziellen Arbeitgebern? Und was wünschen sich die Chefs vom medizinischen Nachwuchs? Im Dialog mit genau diesem Nachwuchs arbeiteten die Chefärzte Dr. med. Georg Hillebrand und PD Dr. med. Marko Fiege (beide Itzehoe) beim Operation Karriere-Kongress in Hamburg die gegenseitigen Erwartungen heraus.

Im Hörsaal beim Operation Karriere-Kongress in Hamburg sitzen Medizinstudenten und jungen Ärzte. Sie dürfen bei diesem Vortrag selbst aktiv werden, indem sie sich in die Situationen „künftiger Arbeitgeber“ und „künftiger Arbeitnehmer“ einfühlen. Ein weiß-rotes Absperrband teilt das Publikum in zwei Hälften: Auf der einen Seite sitzen die „Chefärzte“: Sie wollen für ihre Klinik möglichst geeignete Nachwuchskräfte rekrutieren. Auf der anderen Seite die „Weiterbildungsassistenten“ – also junge Ärzte, die gerade mit dem Studium fertig sind und nun eine attraktive Stelle suchen.

Schon bald entwickelt sich eine lebhafte Diskussion zwischen den beiden Gruppen: Wie wichtig ist eine Promotion? Ein Auslandsaufenthalt? Ein Ehrenamt? Und worauf achten die Chefs bei einer Bewerbung wirklich? Und wie finden die Nachwuchs-Mediziner eine Klinik, in der sie nicht nur als Lückenbüßer eingestellt werden, sondern wirklich etwas lernen? Schnell wird klar: Die Chefärzte wünschen sich junge Kollegen, die wirklich für ihren Job brennen, die schon vor der Facharztweiterbildung erste Erfahrungen mit der gewählten Facharztrichtung gesammelt haben und die gut ins Team passen. Die Nachwuchsärzte fordern immer häufiger eine gute Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben – und ihnen ist eine strukturierte Weiterbildung wichtig, die sie auch fachlich weiterbringt. Doch wie passen diese Erwartungen zusammen? Das haben wir die beiden Chefärzte im Interview gefragt.

Impressionen vom Operation Karriere-Kongress in Hamburg 2019

Health Relations: Sie haben in der Diskussion erlebt, welche Berufsvorstellungen das Publikum von Operation Karriere hat. Nach welchen Kriterien suchen sich Ihrer Erfahrung nach die jungen Ärzte eine Fachrichtung und eine Klinik aus?

Dr. med. Georg Hillebrand: Die meisten haben sich schon während des Studiums für eine Fachrichtung entschieden. Speziell bei der Pädiatrie ist es so, dass viele schon durch Famulaturen, das Praktische Jahr oder auch die ehrenamtliche Arbeit in einer Jugendgruppe eine Begeisterung für die Kinderheilkunde entwickelt haben. Die Entscheidung für das Fach fällt schon in den letzten zwei, drei Jahren des Studiums. Pädiatrie ist eine ziemlich gefragte Fachrichtung – da gibt es immer noch viel mehr Bewerber als Stellen. Deshalb bewerben sich die meisten mit dem Wunsch, überhaupt eine Stelle zu bekommen. Sekundär ist natürlich auch die Entscheidung für eine bestimmte Klinik wichtig. Es ehrt uns in Itzehoe, dass wir oft hören, dass viele ganz gezielt zu uns wollen. Wir haben den Ruf, dass man bei uns eine gute Ausbildung bekommt.

„Es sind häufig die weicheren Faktoren, die den Ausschlag geben, ob sich jemand an einer Klinik bewirbt oder nicht.“

PD Dr. med Marko Fiege

PD Dr. med. Marko Fiege: Bei uns in der Anästhesiologie ist das ein bisschen anders. Zu uns kommen Menschen, die gern Anästhesie machen wollen – aber viele haben auch häufig andere Ideen: Vielleicht interessieren sie sich auch für Innere Medizin oder für Chirurgie oder für etwas ganz anderes. Einige haben ganz konkrete Vorstellungen und interessieren sich für einen bestimmten Teil des Fachs: Sie müssen zum Beispiel Anästhesie machen, weil sie immer schon Notarzt werden wollten und die Anästhesie da zur Facharztweiterbildung gehört.

Das Fach steht also auch im Vordergrund, wenn sich jemand bei uns bewirbt. Aber der Markt ist viel, viel größer, und deshalb sind auch andere Kriterien wichtig: Die jungen Ärzte achten bei der Bewerbung darauf, wie an einer Klinik die Weiterbildung strukturiert ist. Wie sind die Dienste organisiert? Wie läuft die Einarbeitung? Aber eine Rolle spielt auch, wie die Klinik erreichbar ist und wie der Beruf mit dem Privatleben vereinbar ist. Und wichtig ist vielen auch die Stimmung im Team. Es sind häufig die weicheren Faktoren, die den Ausschlag geben, ob sich jemand an einer Klinik bewirbt oder nicht.

Health Relations: Sehen Sie denn Diskrepanzen zwischen den Erwartungen der jungen Ärzte und den Erwartungen der Chefärzte?

PD Dr. med. Marko Fiege: Da muss es Diskrepanzen geben. Jemand, der eine Facharzt-Weiterbildung anfängt, hat ja ein ganz persönliches Interesse daran, in einer bestimmten Zeit gut ausgebildet zu werden und das auch mit seinem restlichen Leben gut kombinieren zu können – und das soll auch noch irgendwie nett sein. Das ist das Interesse der Weiterbildungsassistenten. Als Chefärzte haben wir natürlich auch ein Interesse daran, dass wir die besten Leute für unsere Klinik  gewinnen und weiterbilden möchten – und es ist toll, wenn sie dann später erzählen, wie gut die Weiterbildung bei uns war.  Aber wir haben natürlich auch ein Interesse an fleißigen Mitarbeitern, die für ihr Geld auch gute Arbeit machen – denn Weiterbildung ist nicht Ausbildung. Wir müssen die klinischen Belange abdecken und da ist es wichtig, dass die jungen Kollegen ab einem gewissen Zeitpunkt auch produktiv sind. Es ist immer herausfordernd, die Balance zwischen diesen beiden Interessen zu halten.

Health Relations: Was können denn Kliniken in dem Zusammenhang tun, um für die jungen Ärzte attraktiv zu sein?

PD Dr. med. Marko Fiege: Ich glaube, man braucht ein gutes, strukturiertes Weiterbildungskonzept. Man muss eine Idee haben, wie man die Leute ausbildet: Was baut aufeinander auf und wann passt welcher Baustein gut ins Gesamtkonzept? Es gibt ja auch viele didaktische Gründe, warum eine bestimmte Reihenfolge bei den Inhalten sinnvoll ist. So ein Konzept muss es in der Klinik geben.

Dr. med. Georg Hillebrand: Es ist ja auch immer eine Frage, inwieweit sich Didaktik und der Anspruch an Lehre im Klinikalltag mit dem Team umsetzen lassen. Das eine ist eine Art Curriculum, in dem die Abläufe der Facharzt-Weiterbildung über fünf oder sechs Jahre strukturiert sind. Das andere ist der Alltag: Inwieweit findet Lehre im Alltag statt? Das ist „Training on the job“, weil natürlich in erster Linie die Patienten versorgt werden müssen. Manchmal ist die Ambulanz total voll – da muss schnell gearbeitet werden. Andererseits möchte der Assistenzarzt vielleicht jeden Fall sehr ausführlich nachbesprechen. Da muss man einen guten Kompromiss finden.

„Wenn man berücksichtigt, dass die Ausbildung ein wesentlicher Teil des Jobs der leitenden Ärzte ist, spricht sich das rum. Und das macht eine Klinik attraktiv für Bewerber.“

Dr. med. Georg Hillebrand

Health Relations: Wie bringen Sie diese unterschiedlichen Erwartungen in der Praxis unter einen Hut?

Dr. med. Georg Hillebrand: Ich glaube, uns in der Kinderklinik in Itzehoe gelingt das ganz gut. Für uns im oberärztlichen und chefärztlichen Team ist Lehre ein wichtiger Teil unserer täglichen Arbeit. Wir machen jeden Morgen eine ausführliche Morgenbesprechung. Da besprechen wir alle neuen Patienten, bringen aber auch gleichzeitig noch einen Teaching-Aspekt mit rein. Da gibt es dann jeden Tag ein besonderes Thema, das kurz angesprochen wird. Außerdem gibt es jede Woche Fallkonferenzen, in denen wir reihum Fälle vorstellen. Und es gibt regelmäßige Besprechungen mit den Kollegen aus anderen Fachrichtungen. Ich glaube, das ist eine Herausforderung und ein Anspruch an das Team der leitenden Ärzte, dass sie sich neben der Patientenbetreuung und ihren administrativen Aufgaben nicht vergessen, dass die Ausbildung ein wesentlicher Teil des Jobs ist – und zwar qualitativ auf einem hohen Niveau. Und wenn man das berücksichtigt, spricht sich das rum – und das macht eine Klinik attraktiv für Bewerber.

PD Dr. med. Marko Fiege:  Ich glaube, dass es eine gewisse Ehrlichkeit in der curricularen Ausbildung geben muss. Für mich heißt das, die curricularen Vorgaben müssen realistisch zu dem passen, was wir auch umsetzen können. Wir betreiben zum Beispiel auch ein Simulatonszentrum und machen simulationsgestützte Weiterbildung aber im realen Leben geben die Patienten und der Klinikbetrieb vor, was passiert. Man kann in das Curriculum schreiben, dass jemand nach 92 Wochen eine bestimmte Behandlung durchführt. Aber dafür muss der passende Patient da sein und der Weiterbildungsassistent muss im Vorfeld die nötigen Grundlagen gelernt haben.

Bei uns gibt es in der Weiterbildung Jahresthemen – da ist jemand dann schwerpunktmäßig zum Beispiel in der Intensivstation beschäftigt oder macht viel Notfallmedizin. Dieses grobe Raster halten wir auch seit längerer Zeit ziemlich dezidiert ein. Das lässt sich leichter umsetzen als ganz konkrete Pläne, was wann genau gemacht werden soll. Wenn man so ein grobes Raster hat, ist man schon relativ weit.

Stefanie Hanke ist Redakteurin beim Deutschen Ärzteverlag und veröffentlicht regelmäßig Beiträge auf Health Relations – schwerpunktmäßig Interviews und Videos.

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