Health Relations: Warum sind Mitarbeiterbefragungen im Krankenhaus wichtig, wenn es darum geht, Personal zu halten?
Oliver Zwirner: In Europa gibt es eine gewisse Fluktuation, die bestimmten Regeln folgt: Deutsche Ärzte gehen bevorzugt z.B. in die Schweiz, weil sie dort besser bezahlt werden. Dann werden aus dem Ausland Ärzte nach Deutschland geholt. Deren Einarbeitung kostet Geld, es gibt Sprach- und andere Kommunikationsprobleme. Wenn man sich als Krankenhaus für solche Mitarbeiter entscheidet und Geld und Aufwand in die Ausbildung steckt, will man diese auch behalten. Es entsteht nämlich ein direkter Schaden, wenn man als Arbeitgeber nicht attraktiv ist.
Health Relations: Es geht also bei der Mitarbeiterbefragung um die Messbarkeit der Arbeitgeberattraktivität.
Oliver Zwirner: Ja. Wenn Sie Krankenhäuser befragen, warum sie eine Befragung machen, sagen diese meist, dass sie wissen wollen, wie attraktiv sie für die Mitarbeiter sind. Denn es nützt nichts, wenn Sie jemanden als Mitarbeiter gewonnen haben, er ihnen bei nächster Gelegenheit aber wieder abspringt.
Health Relations: Ist die Mitarbeiterbefragung nicht auch eine positive Botschaft an die Mitarbeiter?
Oliver Zwirner: Unbedingt. Das Krankenhaus sagt damit, dass man sich für die Mitarbeiter interessiert, dass es wissen will, wie es ihnen geht und was man ändern müsste, um die Arbeitssituation zu verbessern.
Health Relations: Wie führt man so eine Befragung am besten durch?
Oliver Zwirner: Es gibt verschiedenen Möglichkeiten. Jedes Krankenhaus geht da seinen eigenen Weg. Die einen machen es komplett auf Papier, die anderen digital und wieder andere nehmen eine Hybridform, also eine Mischung aus beidem. Das hängt von der jeweiligen Klinik ab und von der Organisationskultur. Ich persönlich favorisiere die Onlinebefragung, die man auch auf mobilen Endgeräten machen kann. In manchen Häusern ist man aber noch nicht so weit. Dort würde eine reine Onlinebefragung zu Problemen bei der Akzeptanz führen.
Health Relations: Gibt es bestimmte Vorbereitungen, die man als Klinik treffen muss?
Oliver Zwirner: Es gibt im Vorfeld Kommunikationsmaßnahmen, die notwendig sind. Man muss den Mitarbeitern mitteilen, dass eine Mitarbeiterbefragung geplant ist. Denn das kann auch Ängste provozieren. Es gibt nämlich immer Mitarbeiter, die Sorge haben, dass man sie loswerden will. Es ist also entscheidend, im Vorfeld zu kommunizieren, dass es nicht darum geht, Personal zu entlassen und dass Mitarbeiter, die Kritik äußern, keine Sanktionen zu erwarten haben.
Health Relations: Die Befragung muss anonymisiert sein, richtig?
Oliver Zwirner: Ja, die Themen Anonymität und Sanktionsfreiheit müssen auch im Fragebogen immer wieder aufgegriffen und klargestellt werden. Das ist auch dann von Bedeutung, wenn es um Personen mit Führungsaufgaben geht. Muss jemand Sanktionen erwarten, wird ein Führungsverantwortlicher, der vielleicht ein kritisches Ergebnis zu erwarten hat, doch alles dafür tun, dass die Mitarbeiter die Befragung nicht durchführen oder falsche Angaben machen.
„In Bezug auf die Führung und die Kommunikation gibt es eigentlich immer Kritik.“
Health Relations: Sie sprachen eben die Anonymisierung an. Was gilt es hier zu beachten?
Oliver Zwirner: Bei der Anonymisierung gilt: Man fragt nur ab, was notwendig ist, um die gewünschten Erkenntnisse zu erhalten. Die Abfrage von Informationen, die Rückschlüsse auf die einzelnen, an der Befragung teilnehmenden Personen zulassen oder auch persönliche Fragen, führen zu einem Absinken der Akzeptanz.
Health Relations: Wie oft sollte man Mitarbeiterbefragungen durchführen?
Oliver Zwirner: Eine Überprüfbarkeit von Maßnahmen erhält man nur durch wiederholte Befragungen. Im Idealfall macht man das einmal im Jahr. In der Realität sieht es aber anders aus. Krankenhäuser, die auf diesem Gebiet sehr fortschrittlich sind, machen die Befragung alle zwei Jahre. Der Durchschnitt führt sie etwa alle drei oder mehr Jahre durch. Bevor man es aber nur alle zehn Jahre macht, würde ich raten, lieber kurze Impulsbefragungen durchzuführen. Man kann Fragestellungen ja eingrenzen und dazu nur kleinere Umfragen konzipieren. Das hat auch den Vorteil, dass man konkrete Punkte abfragen und daraus viel eher konkrete Handlungsfelder ableiten kann. Das ist bei einem allgemeinen Stimmungsbild, also einer umfangreicheren Umfrage zu sehr vielen Aspekten, viel schwerer festzulegen.
Health Relations: Gibt es Stellen, an denen es in Krankenhäusern öfter hakt?
Oliver Zwirner: Ein Krankenhaus ist extrem hierarchisch getrieben. Gerade ältere Chefärzte sind durch die harte Schule gegangen und erwarten das auch von den jungen Kollegen. Die wollen das allerdings oft nicht mehr. Junge Ärzte haben andere Ansprüche an ihren Beruf und wenn diese nicht erfüllt werden, gehen sie. Doch es ändert sich auch gerade etwas. Junge Oberärzte gehen zum Beispiel mit Feedbackthemen oft schon viel offener um.
Health Relations: Sie haben bereits einige Mitarbeiterbefragungen in Kliniken durchgeführt. Was sind denn die häufigsten Kritikpunkte der Mitarbeiter?
Oliver Zwirner: In Bezug auf die Führung und die Kommunikation gibt es eigentlich immer Kritik. Bei der Arbeitsbelastung kann man oft nicht viel machen, aber an der Führung und der internen Kommunikation kann man meistens schon etwas verbessern. Das sind nicht zwangsläufig die Dinge, die man am leichtesten verändern kann, aber da wo Menschen zusammenkommen, entstehen meist auch dieselben menschlichen Probleme.
Health Relations: Nehmen wir an, ein Krankenhaus hat die Mitarbeiterbefragung durchgeführt. Wie geht man mit den Ergebnissen um?
Oliver Zwirner: Oft ist es so, dass die Krankenhausleitung die schlechtesten bewerteten Punkte aufgreift und sich Maßnahmen ausdenkt, ohne mit den Mitarbeitern abzuklären, ob das auch tatsächlich die aus ihrer Sicht drängendsten Probleme sind. Ein Beispiel: Die Mitarbeiter geben für die Tatsache, dass es keine Jahresgespräche in der Klinik gibt, die schlechteste Note. In ihrer täglichen Arbeit stört sie aber vielleicht viel mehr, dass der Vorgesetzte nicht so gut kommunizieren kann. Man muss die Ergebnisse der Befragung daher unbedingt im Kontext sehen und ohne anschließende Gespräche mit den Mitarbeitern geht es nicht.
