Eine im letzten Jahr veröffentlichte internationale Studie bei der 5.113 Personen über 18 Jahre befragt wurden, zeigte, dass für die Mehrheit (77 Prozent) aller Befragten die Unternehmenskultur eines potenziellen neuen Arbeitgebers wichtig ist. Ein Grund dafür könnte sein, dass 56 Prozent der Meinung sind, dass die Unternehmenskultur für die Arbeitszufriedenheit wichtiger ist, als das Gehalt. Prof. Julia Oswald erklärt, warum das so ist.
Health Relations: Warum ist immer mehr Mitarbeitern die Unternehmenskultur, auch in Krankenhäusern, so wichtig?
Prof. Julia Oswald: Weil der Bedarf nach Deutung und Sinngebung der Krankenhausarbeit für das Überwinden denkbarer Identifikationskrisen an Bedeutung gewinnt. Auslöser für die fehlende Identifikation mit dem Arbeitsplatz können vom Krankenhaus verfolgte Werte sein, die einzelne Mitarbeiter als zweifelhaft bewerten. So werden vor allen die Werte des wirtschaftlichen Wachstums und des Gewinns als zwiespältig erlebt und verantwortlich dafür gemacht, das medizinische und/oder pflegerische Ziele nicht erreicht werden können.
Health Relations: Wie gelangen eigentlich veränderte Werte in das „Unternehmen Krankenhaus“?
Prof. Julia Oswald: Das wachsende Wertebewusstsein sensibilisiert für Indikatoren der Unternehmenskultur und bedingt einen Wandel dieser Kultur, da veränderte Werte über die unterschiedlichsten Informations- und Kommunikationskanäle, vor allem aber durch die Einstellung neuer jüngerer Mitarbeiter, in das Unternehmen eindringen.
Health Relations: Und was bedeutet das für die Krankenhäuser?
Prof. Julia Oswald: Der Wertewandel beeinflusst häufig unreflektiert oder unbemerkt die Selbstverständlichkeiten und gelebten Werte im Krankenhaus. Herkömmliche Ziele, Handlungs- und Interpretationsmuster werden hinterfragt. Risse, Verwerfungen, Spannungen sind die Folge. Konflikte zwischen Mitarbeitern und der Organisation verschärfen sich. Die Folge können Auswirkungen auf den betriebswirtschaftlichen Erfolg des Krankenhausunternehmens sein.
Health Relations: Wie können Krankenhäuser mit diesen Verwerfungen umgehen?
Prof. Julia Oswald: Krankenhäuser sollten aktiv Veränderungen der Unternehmenskultur anstreben, die es dem einzelnen Mitarbeiter erleichtern, sich mit dem Unternehmen zu identifizieren. Im Mittelpunkt des Identifikationsprozesses steht die Frage, wie eine möglichst große Übereinstimmung der Werte und Normen des Krankenhauses mit denen der einzelnen Führungskräfte und Mitarbeitern erreicht werden kann. Ein breiter Wertekonsens ist die Voraussetzung für Orientierung und Sinngebung.
„Krankenhäuser sollten aktiv Veränderungen der Unternehmenskultur anstreben, die es dem einzelnen Mitarbeiter erleichtern, sich mit dem Unternehmen zu identifizieren“
Health Relations: Das klingt sehr theoretisch. Wie kann man so etwas praktisch angehen?
Prof. Julia Oswald: Durch eine einheitliche Orientierung gestalten sich die notwendigen Abstimmungsprozesse bei der täglichen Arbeit wesentlich einfacher und direkter. Dies wirkt sich insbesondere dort positiv aus, wo unterschiedliche Leistungsbereiche, Funktionen, Altersgruppen, Berufsgruppen im Leistungsgeschehen zusammenwirken und koordiniert werden müssen, z.B. auf den Pflegeeinheiten, im OP-Bereich, in den Leistungsstellen der Diagnostik usw. Ein weiterer Vorteil besteht in der Beschleunigung der Entscheidungsprozesse. Eine gemeinsame Sprache, ein gutes gegenseitiges Verständnis und ein akzeptiertes Leitbild für das Krankenhaus lassen relativ rasch zu einem Konsens oder zumindest zu tragfähigen Kompromissen bei den an stehenden Entscheidungen kommen. Auf breite Akzeptanz gestützte Entscheidungen können zudem schnell und wirkungsvoll umgesetzt werden.
Health Relations: Es betraf also einer aktiven Gestaltung. Wie können Krankenhäuser das bewerkstelligen, damit am Ende eine gute Unternehmenskultur herauskommt?
Prof. Julia Oswald: Eine Unternehmenskultur lässt sich bewusst nur über Umwege verändern. Kulturgestaltung ist keine Frage von direkten Entscheidungen, sondern nur von indirekten. Kulturgestaltung bzw. -veränderung fängt mit dem Verstehen der Kultur an. Ergebnis der Kulturanalyse ist eine nach Krankenhausgruppen differenzierte Wertehierarchie und daraus abgeleitet ein Erwartungskatalog der Mitarbeiter an die Krankenhausarbeit.
Health Relations: Wo liegen die Herausforderungen bei einer solchen Analyse?
Prof. Julia Oswald: Die Herausforderung besteht darin, herauszufinden, wo das Krankenhaus Freiräume im Hinblick auf das Ausleben bestimmter Werte und Normen bzw. Erwartungen zulassen kann, und wo die betriebswirtschaftlichen Grenzen der Krankenhauskultur liegen. Ein Beispiel: Eine24-Stunden-Bereitschaft muss gegeben sein. Wenn sich niemand freiwillig für diese Arbeit findet, müssen formale Regeln zur Arbeitszeit aufgestellt werden.
Health Relations: Gibt es so etwas wie allgemeine Strategien zu Gestaltung einer Unternehmenskultur?
Prof. Julia Oswald: Generell bieten sich für die Gestaltung von Kultursituationen vier Ansatzpunkte an: Als Erstes gibt es die Auswahl geeigneter Symbole, die die Werte und Normen der anzustrebenden Krankenhauskultur zum Ausdruck bringen, z.B. über Artefakte, Rituale, Zeremonien oder Sprache. Dann gilt es, geeignete Führungskräfte als Vorbilder zu gewinnen, die jene Wertausprägungen und Normen verkörpern und durch ihr Verhalten symbolisch vermitteln die den Soll-Vorstellungen über die Ziele und Werte des Krankenhauses am nächsten kommen. Dann kommt die Auswahl geeigneter Mitarbeiter, deren Überzeugung und Wertevorstellung den krankenhauskulturellen Idealen am besten entsprechen. Und schließlich kann man Anreizsysteme implantieren, die die erwünschten Verhaltensweisen verstärken.
Health Relations: Das klingt alles plausibel, aber welche Rolle spielt der menschliche Faktor dabei? Sprich, wer übernimmt die wichtigste Rolle bei der Gestaltung der Unternehmenskultur in einem Krankenhaus?
Prof. Julia Oswald: Initial prägend für die Krankenhauskultur ist meistens der Krankenhausträger mit seinen Wertvorstellungen zur Krankenhausarbeit. In der Folge nehmen dann die Krankenhausleitung und die medizinischen, pflegerischen und kaufmännischen Führungskräfte bei der Vermittlung der Vorstellungen zur Krankenhauskultur eine wesentliche Rolle ein: Es ist die Aufgabe von Führungskräften aller Hierarchieebenen und Berufsgruppen, die Werte und Normen in ihr Handeln zu integrieren und über ihr Verhalten zu vermitteln.
Health Relations: Es gibt immer wieder Generationenwechsel in einem Krankenhaus, was auch immer wieder zu einem Wertewandel führt. Wie kann man diese Prozesse möglichst konfliktfrei gestalten?
Prof. Julia Oswald: Es sollte eine werteorientierte Personalpolitik angestrebt werden, die sich zum Ziel setzt, die Distanz zwischen den Werten der jeweiligen Generationen zu reduzieren. Ausgehend von einer Diagnostik, d.h. einer systematischen Analyse, welche Werte sich wohin verschoben haben, wie die Werte im Unternehmen realisiert werden, das geschieht etwa durch Leitbilder, Verhaltensleitsätze, Führungsrichtlinien und Symbole. Dann sollte man überlegen, wie es künftig sein sollte und dann kann entschieden werden, welche Veränderungsbedürftigkeit besteht, d.h. welchem gesellschaftlichen Trend man im Unternehmen folgen will und welchem nicht. Anschließend kann dann im Dialog mit allen Betroffenen eine Kurskorrektur entworfen und Interventionen eingeleitet werden. Diese sollte in den Strategien der Personalpolitik ihren Niederschlag finden und durch entsprechende operative Maßnahmen umgesetzt werden.
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