Christiane Schrix kommt von der Agenturseite und ist vor Kurzem zu UCB gewechselt. Hier hat sie eine neu geschaffene Position des „Head of Operational Excellence & Transformation“ inne. Obwohl das sehr nach technischen Aufgaben klingt, geht es in ihrem Job mehr darum, kulturellen Wandel zu gestalten.

Seit rund zwei Jahrzehnten prägt Christiane Schrix die digitale Pharmakommunikation – zunächst aus Agenturperspektive, seit Kurzem aus dem Inneren eines internationalen Bio-Pharmaunternehmens. Ihre neue Position bei UCB heißt „Head of Operational Excellence & Transformation“ – ein Titel, der vordergründig technokratisch klingt, aber für Schrix mehr ist als ein Etikett. Es geht nicht nur um Prozessoptimierung, sondern um die Frage, wie ein Unternehmen Arbeitswelten schafft, die echte Wirksamkeit ermöglichen. „Es geht darum, Mitarbeitende so zu unterstützen, dass sie ihren Job wirklich gut machen können. Dazu braucht es gute Tools, gute Strukturen – aber eben auch ein Verständnis für ihren Arbeitsalltag“, betont sie.

Dass sie sich in der Pharmabranche zu Hause fühlt, ist kein Zufall: „Ich empfinde diese Arbeit als sinnstiftend. Es fühlt sich richtig an, mich mit Themen auseinanderzusetzen, die der Gesellschaft einen Mehrwert bringen.“ Die Leidenschaft für das Feld entstand früh – durch ein Volontariat bei einer auf Healthcare spezialisierten Agentur. Geblieben ist sie, weil sich Pharma für sie als dynamisches, zugleich tief relevantes Umfeld erwiesen hat.

„Ich glaube, man muss aufpassen, dass man nicht in wilden Aktionismus verfällt.“

Ein Großteil ihrer Arbeit dreht sich aktuell um den sinnvollen Einsatz von KI: Wo kann sie Prozesse beschleunigen? Wo kann sie Ressourcen freispielen? Und wo sollte man bewusst Nein sagen? Für Schrix steht fest: „Ich finde, man muss sich immer fragen: Was ist das Ziel? Nicht alles, was machbar ist, bringt uns weiter.“ Diese Haltung prägt ihren Blick auf digitale Tools genauso wie auf Transformationsprozesse insgesamt. Tempo ist kein Wert an sich. Viel wichtiger sei es, Dinge zu durchdringen und sie so zu gestalten, dass sie Wirkung entfalten.

„Ich unterhalte mich täglich mit meinem CoPilot, der KI-Lösung von Microsoft. Das spart mir Zeit für wiederkehrende Aufgaben, die ich in strategische Teamarbeit investieren kann.“ Ihre Haltung zur KI ist weder euphorisch noch ablehnend, sondern pragmatisch und lernbereit. Gemeinsam mit ihrem Team testet sie Einsatzmöglichkeiten in Marketing und Prozessdesign, etwa für Kampagnenadaptionen oder Podcasts. Ziel ist es, Pilotprojekte skalierbar zu machen, und zwar dort, wo sie echten Mehrwert bieten.

Als ehemalige Agenturstrategin kennt sie schnelle Umsetzungssprints – nun erlebt sie, was es bedeutet, in einem global agierenden Pharmaunternehmen nachhaltige Veränderung zu initiieren. Sie berichtet: „Ich arbeite mit vielen Teams zusammen, oft bin ich selbst erstmal die, die Fragen stellt. Das ist okay so. Transformation braucht Beobachtung, Gespräche, manchmal auch Geduld.“

Transformation beginnt mit Kultur

Was auf dem Papier wie ein technischer Job klingt, ist in Wirklichkeit tief kulturell. Denn Wandel gelingt nur, wenn Menschen mitgenommen werden. Für Schrix ist das keine Plattitüde, sondern Alltag: „Es reicht nicht, Technik bereitzustellen. Es braucht Kolleginnen und Kollegen, die verstehen, warum wir Dinge verändern, und die bereit sind, diesen Weg mitzugehen.“

Dabei spielt Vertrauen eine zentrale Rolle: „Ich bin keine Mikromanagerin. Mir ist wichtig, dass Teams eigenständig arbeiten können.“ Dazu braucht es Führungskompetenz und die Fähigkeit den Mitarbeitenden genug Raum für eigene Ideen zu geben.

UCB misst der guten Gestaltung von Transformation eine entscheidende Rolle zu. Das zeigt sich auch, dass das Unternehmen ein eigenes Team für Business Transformation etabliert hat. Die Offenheit, Neues zu wagen, prägt die Unternehmenskultur ebenso wie die Bereitschaft, aus Fehlern zu lernen. Für Schrix ist das dieser Umgang mit Fehler ein wichtiger Baustein für Erfolg.

Was ihre Rolle ausmacht, lässt sich nicht in wenigen Stichpunkten erfassen. Vielleicht ist genau das die Zukunft vieler Berufsbilder im Pharmamarketing: weniger Titel, mehr Verantwortung; weniger Silos, mehr Verbindung; weniger Getriebenheit, mehr Haltung. Dafür muss sie bereit sein, sich immer weiterzuentwickeln und dazuzulernen.

Warum diese Rolle mehr ist als ein persönliches Statement

Dass ein Unternehmen wie UCB eine Funktion wie „Head of Operational Excellence & Transformation“ schafft, ist kein Selbstzweck – es ist eher Ausdruck eines strukturellen Bedarfs. In einer Branche, die sich in regulatorischen Anforderungen, digitalen Innovationszyklen und gewandelten Kommunikationsgewohnheiten gleichzeitig behaupten muss, braucht es Rollen, die nicht in klassischen Funktionslogiken denken.

Gerade Pharmamarketing steht heute unter dem Druck, wirksam zu sein, und das inhaltlich, technologisch und kulturell. Menschen wie Schrix verbinden strategisches Denken mit operativem Verständnis, digitale Expertise mit kulturellem Feingefühl. Sie helfen Unternehmen, nicht nur auf neue Tools zu reagieren, sondern Veränderung als etwas zu gestalten, das von innen kommt. In einer Zeit, in der sich das Tempo der Innovation kaum noch kontrollieren lässt, könnten solche Rollen zum wichtigsten Steuerinstrument werden, und zwar nicht, weil sie alles kontrollieren, sondern weil sie Orientierung geben.