„Agilität fällt nicht vom Himmel“

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Prof. Dr. Michael Löhr: "Es braucht mutige Leader, die sich trauen, grundsätzlich flache Hierarchien zu etablieren und Verantwortung ins Team zurückzugeben." © LWL Gütersloh

New Work: Wie wandelt sich die Arbeitswelt der Kliniken? Prof. Dr. Michael Löhr, Pflegedirektor LWL-Klinikum Gütersloh, über den Wandel in Klinikstrukturen, Teamgestaltung und Entscheidungsprozesse.

 Health Relations: Der Begriff  „New Work“ steht für einen grundlegenden Wandel unserer Arbeitswelt. Aber was heißt das eigentlich in der Realität der Kliniken? Kann der Trend hier mehr sein als ein neues Buzz Word?

Prof. Löhr:  Die Gefahr, dass „New Work“ ein neues Buzz Word ist, ist relativ groß. Gerade Kliniken sind stark verwurzelt in steilen Hierarchien und langen Traditionen. Steile Hierarchien und starre Strukturen sind allerdings keine Naturgesetze und nicht immer schlecht. Wie Sie schon richtig anmerkten, ist „New Work“ ein Kulturwandel. Wie wir alle wissen brauchen diese Wandel einen langen Atem. Jedoch wird der Umbau von Aufbauorganisationen, Leitungsstrukturen und dezentrale Verantwortungsübernahme kaum schleichend und langsam in Kliniken Einzug halten. Ich gehe davon aus, dass gerade die Generation Y und Z, die den Weg ins Gesundheitswesen gefunden haben, zukünftig mit den Füßen abstimmen werden, in welchen Strukturen sie arbeiten wollen. Hier gehören steile Hierarchien und Stablinien-Organisationsmodelle aus meiner Perspektive nicht mehr ins Hier und Jetzt und trotzdem sind diese Strukturen noch vorhanden. Es braucht mutige Leader, die sich trauen, grundsätzlich flache Hierarchien zu etablieren und Verantwortung ins Team zurückzugeben.

 „New Work ist ein Kulturwandel. Wie wir alle wissen brauchen diese Wandel einen langen Atem.“

Health Relations: Wie setzen Sie New Work am LWL Klinikum Gütersloh um?

Prof. Löhr:  New Work umzusetzen, im Sinne einer Vorgabe, ist fast unmöglich. Vielmehr müssen Sie im Top-Management der Klinik einen gemeinsamen Wertekanon entwickeln. Dieser Wertekanon kann im Weiteren operationalisiert werden und zeigt sich in neuen Verantwortungsbereichen bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in schnellen und agilen Prozessen, die nicht mehr zwingend der klassischen Aufbauorganisation folgen, sondern dem Kerngeschäft, nämlich der Patientenorientierung und den damit verbundenen klinischen Leadern. Allerdings fällt diese Agilität nicht vom Himmel. Im LWL-Klinikum Gütersloh haben wir uns schon vor einigen Jahren dazu entschieden eine Stabsgruppe für Klinikentwicklung und Forschung zu etablieren. Hier arbeiten Menschen unterschiedlichster Berufsgruppen, die quasi hinter der Linienorganisation Projekte agil gestalten und weitere Mitarbeiter quer zu den Linien projekt- und aufgabenbezogen einbinden. Diese Struktur folgt gewissermaßen dem Dualen Betriebssystem nach John P. Kotter. Dabei wird die klassische Linie nicht aufgelöst, sondern eine agile Struktur hinter die Linie gelegt. Dies ist eine besondere Herausforderung, da die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Stabsgruppe für Klinikentwicklung und Forschung andere Kommunikationsstrukturen haben als die Linie es vorsieht.

„Teambezogene und flache Hierarchien sowie Share-Decision-Making Prozesse und Co-produktive Ansätze brauchen eine gemeinsame Sprache.“

Health Relations: Sind die Konflikte da nicht vorprogrammiert?

Prof. Löhr:  Das könnte man meinen. Dieses ist allerdings nicht der Fall, wenn durch eine solche Struktur schnelle und gute Verbesserungen in den Alltag der Mitarbeiter einziehen oder Patienten besser behandelt werden können. Parallel arbeiten wir daran, steile Hierarchien flacher zu gestalten. Das zeigt sich beispielsweise an sogenannten Zentren, die wir in den letzten Jahren aufgebaut haben. Hierunter fällt das Zentrum für Altersmedizin sowie das Zentrum für Familienmedizin, oder auch das Ambulanzzentrum. Obwohl es noch Abteilungsstrukturen gibt, werden die Zentren über die Abteilungsgrenzen hinaus und teilweise sogar über die Institutionsgrenze hinaus betrieben und gelebt und agiler gesteuert, als es im klassischen Abteilungsdenken möglich gewesen wäre. Zentren haben den Vorteil, dass sie die Patientenversorgung fokussieren. Primäre Abteilungsinteressen im Sinne des Auf- und Ausbaus von Machtstrukturen spielen in Zentren nur sekundär eine Rolle. Dies sind zwei konkrete Beispiele, wie wir aktuell versuchen New Work Ansätze in den Klinikalltag zu integrieren.

Health Relations: Scheitert die Idee New Work in einer Klinik womöglich an den hierarchisch geprägten Strukturen?

Prof. Löhr:  Die Gefahr, dass New Work an Klinikstrukturen im Sinne von Abteilungsstrukturen scheitern kann, oder auch am Drei-Säulen-System der Medizin, der Kaufleute und der Pflege ist nicht unbegründet. Viele Kliniken existieren schon sehr, sehr lange und haben teilweise eine über 100-jährige Geschichte. Diese Geschichte steckt tief in der DNA von Krankenhäusern. Auch spielen Bildung und Sozialisation eine Rolle, ob New Work gelingen kann, oder ob es tatsächlich nur ein neues Buzz Word ist. Nehmen wir hier als Beispiel die Zusammenarbeit zwischen Medizin und Pflege. Die Verantwortung für Behandlung und Genesungsprozesse wurde vor vielen Jahren in die Hand der Mediziner gelegt. Die Pflege, die in Deutschland eher einen helfenden und dienenden Hintergrund hat, hat geschichtlich betrachtet eine andere Berufssozialisation erlebt. Die Pflegeausbildung war lange Jahre auf handlungsorientierte Themen fokussiert. Dazu gehörte auch die Hilfestellung im Kontext der Medizin. Diese Form der Pflegeausbildung hat nicht dazu geführt, diese Berufsgruppe sprachfähig zu machen im Sinne eines Aushandlungsprozesses und den besten Behandlungsweg, Genesungsweg für Patientinnen und Patienten. Erst in den letzten 30 Jahren hat die Pflege sich in Deutschland auf den Weg gemacht, neben ihrer Handlungsorientierung die Begründung ihrer Arbeit wissenschaftlich zu fundieren. Kurzum, teambezogene und flache Hierarchien sowie Share-Decision-Making Prozesse und Co-produktive Ansätze brauchen eine gemeinsame Sprache und ein gemeinsames Verständnis von dem was als Output und Outcome erzielt werden soll. Nicht nur die Strukturen stehen New Work Ansätzen in Kliniken im Weg, sondern unterschiedliche Bildungssozialisationen. Hier gilt es entsprechende gemeinsame Bildungswege zu initiieren. So spielen gemeinsame Teamfortbildungen eine große Rolle, um Abgrenzungen zu vermeiden.

„Die Coronakrise ist im Kontext der Digitalisierung im Krankenhaus tatsächlich ein Booster, der im höchsten Maße Agilität gefordert hat.“

Health Relations: Durch die Corona-Krise wurden wir mit Schwung in die Digitalisierung geworfen, die auch ein Aspekt der neuen Arbeitswelt ist. Sehen Sie die Coronakrise als Anstoß für die Digitalisierung  oder geht alles bald wieder seinen „normalen“ Gang?

Prof. Löhr:   Es gab tatsächlich einen Digitalisierungsboost. Innerhalb kürzester Zeit wurden Systeme angeschafft, Datenschutzfragen geklärt und Hardware aufgerüstet. In der Psychiatrie wurden ambulante Videotherapien ermöglicht, Patientenbesuche digital gestaltet und Konferenzen im Dienstgeschäft in digitale Räume, sprich Videokonferenzräume, verlegt. Alles das wäre ohne Corona in dieser Geschwindigkeit nicht möglich gewesen. Die Coronakrise ist im Kontext der Digitalisierung im Krankenhaus tatsächlich ein Booster, der im höchsten Maße Agilität gefordert hat. Hier konnten wir und können wir immer noch erleben, wie sich geschichtlich gewachsene Prozesse innerhalb kürzester Zeit verändern können, wenn die Notwendigkeit gegeben ist. Ähnlich sehe ich das auch bei Prozessen von New Work im Bereich von Führung und Teamgestaltung. Wir werden zu dem Punkt kommen, dass aufgrund des Fachkräftemangels und neuen Generationen mit anderen Anforderungen an die Arbeitswelt, sich Prozesse rasant verändern werden.

„Es braucht Leader, die eine neue Kultur vorleben, steile Hierarchien entschlacken, Verantwortung auf Teamebenen geben und damit Arbeit demokratisieren.“

Health Relations: Menschen halten gerne an Gewohnheiten fest und scheuen Veränderungen. Wie schaffe ich es als Personaler, den Mitarbeitern Lust auf Veränderung zu machen?

Prof. Löhr:  Der Mensch ist ein Gewohnheitstier, das stimmt wohl. Allerdings braucht es Vorbilder. Ich kann niemanden zu etwas motivieren, wo mein Vorgesetzter /meine Vorgesetzte eventuell etwas Anderes vorlebt. Es braucht Leadership-Strukturen in den Führungsebenen. Managementstrukturen im Sinne des Verwaltens eines Ist-Zustandes, und ohne Einbindung der Mitarbeitenden in Unternehmensprozesse und Entscheidungen wird es eine Veränderung nicht geben. Es braucht Leader, die eine neue Kultur vorleben, steile Hierarchien entschlacken, Verantwortung auf Teamebenen geben und damit Arbeit demokratisieren. Das hört sich alles leichter an, als es dann am Ende umgesetzt ist. Ich würde behaupten, dass wir in unserer Klinik auch erst am Anfang sind und mir fehlt vielleicht heute noch die Phantasie, wie weit wir es schaffen können. Allerdings habe ich Hoffnung, dass wir viele unserer Mitarbeitenden für diesen Weg motivieren können. Das wird nur gelingen in dem es viele Vorbilder gibt, die orientierend sein können.

Health Relations: Was muss ich als Personaler tun, um selbst fit in New Work zu werden und es so Führungskräften und Mitarbeitern besser vermitteln zu können?

Prof. Löhr:  Das ist wirklich eine spannende Frage. Wenn ich auf diese Frage eine Antwort hätte, würde ich zu einer der gefragtesten Personen in der Bundesrepublik gehören. Wie in den Antworten auf Ihre Fragen weiter oben schon angedeutet, kann New Work nicht verordnet werden. New Work kann auch nicht als Prozessbeschreibung eingepflegt werden. Der gemeinsame Wertekanon und der Umbau einer Unternehmenskultur ist keine Frage eines einzelnen Personalers, sondern ist eine Frage eines gemeinsamen Führungsverständnisses, an dem auch gemeinsam gearbeitet werden muss. Ein Rezept für die Umsetzung ist mir nicht bekannt.

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