Wenn digitale Projekte im Pharmamarketing scheitern, dann selten wegen fehlender Technologie. Häufig liegt das Problem darin, dass Digitalisierung, Marktveränderungen, neue Datenanforderungen und organisatorischer Wandel parallel stattfinden, aber nicht gemeinsam gesteuert werden. Change Management spielt dabei eine zentrale Rolle, ohne jedoch als einzelne Lösung zu greifen.

Wenn digitale Projekte unter Druck geraten

CRM-Systeme, Datenplattformen und KI-gestützte Anwendungen sind im Pharmamarketing verfügbar und technisch ausgereift. Trotzdem bleibt der erwartete Nutzen vieler digitaler Projekte aus. Der Grund liegt weniger in der Technik selbst als in der Vorstellung, Veränderung lasse sich Schritt für Schritt abarbeiten.

In der Praxis führen Pharmaunternehmen neue Tools ein, definieren Prozesse, organisieren Schulungen und klären Zuständigkeiten. Change Management ist dabei häufig vorgesehen, jedoch eher begleitend oder nachgelagert. Gleichzeitig verändern sich Marktbedingungen, Produktlaunches werden dichter, Zielgruppen differenzierter und Aufgaben im Marketing verschieben sich. Und hier entsteht ein Reibungspunkt: Digitale Projekte geraten unter Druck, und zwar nicht, weil einzelne Maßnahmen falsch geplant sind, sondern weil mehrere Veränderungen gleichzeitig passieren. Transformation scheitert in solchen Fällen nicht an mangelnder Vorbereitung, sondern daran, dass sie als linearer Prozess gedacht wird, obwohl sie keiner ist.

Fakten zur Umsetzung digitaler Projekte und Transformationsinitiativen

  • Zahlreiche Studien zeigen, dass digitale Projekte ihre Ziele häufig nicht erreichen. Laut einer aktuellen Erhebung von Gartner erfüllen oder übertreffen nur rund 48 Prozent digitaler Initiativen die angestrebten Geschäftsergebnisse (Gartner 2024). Andere Analysen kommen zu dem Ergebnis, dass etwa 70 Prozent aller digitalen Transformationsprojekte ihre Ziele verfehlen oder nicht nachhaltig wirksam werden (Financial Times 2023).
  • Als zentrale Ursachen werden weniger technische Defizite genannt als vielmehr organisatorische Faktoren. Untersuchungen weisen darauf hin, dass Projekte mit einem strukturierten Change Management signifikant höhere Erfolgschancen haben als solche, bei denen organisatorischer Wandel lediglich begleitend oder nachgelagert betrachtet wird (Mendix 2023).
  • Auch im Umgang mit Daten zeigen sich strukturelle Herausforderungen. Gartner prognostiziert, dass bis 2027 rund 80 Prozent der Initiativen zur Daten- und Analyse-Governance scheitern werden, sofern sie nicht klar an geschäftlichen Prioritäten und Entscheidungsprozessen ausgerichtet sind (Gartner 2024).
  • Diese Zahlen verdeutlichen, dass digitale Projekte häufig nicht an der Technologie selbst scheitern, sondern an der Fähigkeit von Organisationen, technologische, organisatorische und datenbezogene Veränderungen gleichzeitig zu steuern.

Führung in einem sich gleichzeitig verändernden Umfeld

Digitale Marketingprojekte finden heute in einem Umfeld statt, das von hohem Veränderungsdruck geprägt ist. Produktlaunches werden aufwändiger, Indikationen werden spezialisierter, regulatorische Anforderungen komplexer. Gleichzeitig bleiben personelle Ressourcen oft begrenzt. Neue technologische Möglichkeiten, etwa in der Datenanalyse oder durch KI, erhöhen die Erwartungen an Effizienz und Steuerbarkeit. Dazu kommt: Rollen im Pharmamarketing verändern sich schneller, als Organisationsstrukturen angepasst werden können.

Der Versuch, diese Entwicklungen nacheinander zu bearbeiten, führt zwangsläufig zu Reibung. Pharmaunternehmen scheitern nicht unbedingt daran, dass es zu viele Themen gibt, sondern daran, dass mehrere Transformationen gleichzeitig gesteuert werden müssen.

Die Rolle von Daten für Steuerung und Entscheidungen

Diese Überlagerung von Anforderungen lässt sich nur dann bewältigen, wenn Pharmaunternehmen ihre Daten gezielt nutzen. Dabei geht es nicht um möglichst viele Daten, sondern um deren Qualität, Struktur und Verfügbarkeit. Historisch gewachsene, fragmentierte Datenlandschaften erschweren fundierte Entscheidungen auf einer gemeinsamen Datenbasis und begrenzen den Nutzen digitaler Werkzeuge.

Damit nicht genug: Daten beeinflussen nicht nur Prozesse, sondern auch Führung und Zusammenarbeit. Wer datenbasiert arbeiten will, muss Entscheidungen begründen, Prioritäten offenlegen und Verantwortung klar zuordnen. Datenkompetenz wird damit zu einer organisatorischen Fähigkeit und nicht zu einer rein technischen.

Mit dem zunehmenden Einsatz von KI verschärft sich diese Abhängigkeit weiter. KI kann nur so gute Ergebnisse liefern wie die Daten, auf denen sie basiert. Unzureichende Daten werden nicht besser, sondern lediglich schneller verarbeitet. KI ersetzt daher kein Change Management, sondern erhöht die Anforderungen an Organisation, Kommunikation und Entscheidungsfähigkeit. Daraus ergibt sich die Erkenntnis, dass Produktivitätsgewinne nur dann realistisch sind, wenn Daten strukturiert vorliegen und organisationsweit genutzt werden können.

Change Management allein reicht nicht

Change Management ist ein zentraler Erfolgsfaktor digitaler Projekte im Pharmamarketing. Es greift jedoch zu kurz, wenn es isoliert betrachtet wird. Entscheidend ist, ob Pharmaunternehmen technologische, organisatorische und marktbezogene Veränderungen miteinander verbinden können.

Erfolgreiche Pharmaunternehmen zeichnen sich weniger durch perfekte Einzelmaßnahmen aus, sondern mehr durch ihre Fähigkeit, Parallelität auszuhalten, Prioritäten zu setzen und Entscheidungen konsequent umzusetzen. Change wird dabei nicht als Phase verstanden, sondern als dauerhafte Aufgabe.