Daiichi Sankyo Deutschland & die Customer Experience Evolution

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Daiichi Sankyo Europäische Hauptverwaltung in München ©Daiichi Sankyo-Pressebild

Bei Daiichi Sankyo Deutschland heißt Transformation Evolution und alle sind Kunden. Auch die eigenen Mitarbeitenden. Jörg Donner, Manager Communications & PR Commercial, erklärt, warum.


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Health Relations: Herr Donner, Daiichi Sankyo Deutschland befindet sich mittendrin in einem Transformationsprozess. Damit ist Ihr Unternehmen nicht alleine. Aber was heißt für Sie Transformation?

Transformation Daiichi Sankyo Deutschland GmbH
Jörg Donner, Manager Communications & PR Commercial Daiichi Sankyo Deutschland GmbH, ist seit 1.04.2021 Teil von Daiichi Sankyo Deutschland GmbH. © Sedan Sieben

Jörg Donner: Wir sprechen nicht von einer Transformation, sondern von einer Evolution. Wir sind seit zehn Jahren in einem Veränderungsprozess, der uns dorthin geführt hat, wo wir jetzt stehen und klar darauf hindeutet, was wir wollen: Die deutlich größere Ausrichtung auf unsere Kunden und Kundinnen. Nachdem das aber kein Prozess ist, der einen Anfang und ein Ende hat, sondern der im Prinzip ständig weitergeht und bei dem wir auch ganz klar sagen, das ist nicht in einem Jahr vorbei, sprechen wir von der Evolution und nicht von der Transformation.

Health Relations: Da braucht man bei den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen ein entsprechendes Mindset, oder? Damit diese deinen Weg auch mitgehen, der nie endet?

Jörg Donner: Ja, absolut. Das ist genau der Knackpunkt. Für die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen waren es bisher viele kleine Schritte. Der Prozess, den wir jetzt gerade durchmachen, ist ein relativ großer Schritt. Da muss ich ehrlicherweise sagen, da sind wir auch noch nicht an dem Punkt, an dem wir sagen: So, jetzt geht’s los und alle sagen ‚Ja, hier machen wir mit‘. Das ist ein Prozess, der Zeit braucht und den wir kommunikativ und strategisch begleiten müssen, in jeder Form und in jede Richtung.

„Die einfache Frage ist im Prinzip bei allem, was wir tun: Hilft das, die Customer Experience besser zu machen?“

Daiichi Sankyo Deutschland GmbH in Zahlen
Daiichi Sankyo Deutschland hat rund 380 Mitarbeitende, am Produktionsstandort in Pfaffenhofen, der zu Daiichi Sankyo Europe zählt, arbeiten rund 450 Menschen. Weltweit zählt der japanische Konzern 16.000 Beschäftigte in 20 Ländern. Das forschende Pharmaunternehmen fokussiert sich in Europa auf Medikamente in den Bereichen Kardiovaskulär und Onkologie.

Health Relations: Lassen Sie uns das doch mit Leben füllen. Was heißt denn das?

Jörg Donner: Das Ganze läuft bei uns unter dem Schlagwort Customer Experience Evolution. Unser Ziel ist es, unsere Kundinnen und Kunden mitzunehmen auf diese Reise und sie besser machen, in ihrer Beratung, damit der Patient und die Patientin profitiert. Das hat verschiedene Ausprägungen und zieht sich als Leitmotiv durch alle Abteilungen. Auch unsere Beschäftigten sind Kunden. Die Außendienstmitarbeiter beispielsweise sind die Kundinnen und Kunden unserer internen Abteilungen, sie stehen dort im Zentrum aller Entscheidungen, damit sie ihre Arbeit besser machen können.

Health Relations: OK. Bei Daiichi Sankyo Deutschland ist im Grunde nicht nur der oder die Kundin, sondern auch jeder und jede Mitarbeitende Kunde von irgendjemanden?

Jörg Donner: So ist es. Darauf könnte man es herunter brechen. Die einfache Frage ist im Prinzip bei allem, was wir tun: Hilft das, die Customer Experience besser zu machen? Also bei jeder Entscheidung, die wir zu treffen haben, egal, ob es darum geht, neue Materialien zu entwickeln oder neue Prozesse einzuführen. Wenn ich die Frage mit ‚Ja‘ beantworten kann, kann ich diese Entscheidung guten Gewissens treffen. Wenn die Antwort ‚Nein‘ ist, dann muss ich eben noch mal darüber nachdenken. Das gilt im Prinzip für alle Ebenen.

Health Relations: Wie sind die Organisationsstrukturen, gibt es Entscheidungshilfen?

Jörg Donner: Unsere eMail-Kommunikation wird zum Beispiel unterstützt durch Advanced Analytics und verschiedene Künstliche Intelligenzen-Einrichtungen, die im Hintergrund ablaufen. Wir veranstalten sogenannte Co-Creation-Workshops zusammen mit Ärztinnen und Ärzten, um herauszufinden, was diese in ihrem Job benötigen. Wir haben seit ungefähr einem Jahr eine Initiative, die heißt DSpace . Das ist ein interner Inkubator für neue digitale Projekte, wo Ideen untersucht werden. Lassen die sich skalieren? Können wir diese internationale nutzen und ausrollen? Dadurch, dass wir jetzt auch beispielsweise agile Arbeitsweisen einführen und integrieren, haben wir sehr viel kürzere Laufzeiten und schnellere Zyklen für Entscheidungsprozesse.

Health Relations: Man muss dem Mitarbeiter und der Mitarbeiterin mehr Entscheidungsfreiheit überlassen. So und nur so kann Agilität funktionieren, richtig? Es braucht ein Vertrauensverhältnis. Trotzdem müssen Sie Prozesse, zum Beispiel mittels eines Closed Loop-Verfahrens, kontinuierlich monitoren. Wie anstrengend ist dieser Prozess für ein globales Unternehmen?

Jörg Donner: Das ist sehr anstrengend. Alles andere wäre gelogen. Das geht nicht von heute auf morgen. Und das geht auch nicht mit allen Kolleginnen und Kollegen gleich schnell. Selbst die, die begeistert mitmachen, tendieren dazu, in alte Muster zu verfallen. Der Mensch ist ein Gewohnheitstier, das ist kein Geheimnis. Man muss auch ganz deutlich sagen, dass im Management-System der Gedanke, dass man den Leuten Eigenverantwortung gibt, noch nicht so lange existiert. Das ist etwas, mit dem sich die Leute anfreunden müssen. Das erfordert einfach Vertrauen von allen Seiten, auch von oben nach unten. Ich muss als Führungsperson nicht alle Zahlen kennen, muss mich von meinem Mikromanagement lösen. Es geht auch darum, eine positive Fehlerkultur zu etablieren. Wir sind ein vertriebsgetriebenes Unternehmen. Die Mehrheit unserer Kolleginnen und Kollegen ist im Außendienst mit regionalen Leiterinnen und Leitern, die durchaus unterschiedliche Herangehensweisen und unterschiedliche Führungsstile haben oder hatten. Wir hoffen natürlich, dass wir das jetzt in die richtige Richtung treiben können und schulen die Kollegen und Kolleginnen zusätzlich.

„(…) ich bin der Meinung, man muss im Prinzip den Leuten ein Buffet anbieten, essen müssen sie selber. Ich glaube, dass eine intrinsische Motivation vorhanden sein muss, sich diese Information auch zu holen.“

Health Relations: Sie haben für den Außendienst zum Beispiel ein eigenes Podcastformat entwickelt. Welche Maßnahmen gibt es noch, um die Leute mitzunehmen?

Jörg Donner: Ich nenne das den Dreiklang der Kommunikation. Also wir haben drei Elemente: den Podcast namens ‚Abrakadabra‘, der sozusagen die Mythen und Buzzwords des Marketings entzaubert.

Transformation beginnt von innen heraus: Podcast
Der Podcast als Teil einer internen, kommunikativen Strategie, der sich vor allem an Außendienst-Mitarbeitende richtet. © Daiichi Sankyo Deutschland GmbH

Daher der Name. Das heißt, wir ziehen den Fokus relativ weit und sprechen allgemein über Themen, die in diesem Zusammenhang stehen. Also ob das agiles Arbeiten ist, ob das Storytelling ist, ob das Customer Experience ist. Das sind diese ganzen Begriffe, die im Zusammenhang mit diesem Change elementar sind, von denen viele Kolleginnen und Kollegen vorher noch nie etwas gehört haben. Der zweite Teil von diesem Dreiklang ist dann ‚Tacheles‘, ein rund 45-minütiges Videoformat, in dem es einen kurzen Impulsvortrag gibt zu eben jenem Thema gibt. Anschließend diskutiere ich mit dem Vortragenden und noch zwei weiteren Kolleginnen und Kollegen, um das Thema herunter zu brechen auf unser Unternehmen. Der dritte Punkt ist dann eine sogenannte Wonder.me-Session. Ein digitales Tool, in dem man sich virtuell an Tischen zusammenfinden kann.

Tacheles als Teil der Transformation
Screenshot aus einem Video der Reihe „Tacheles“ © Daiichi Sankyo Deutschland GmbH

Health Relations: Das kenne ich von Geburtstagsfeiern im Lockdown…

Jörg Donner: Dafür könnte man es nutzen. Wir machen es so, dass die drei Diskutanten sich dann den Fragen der Mitarbeitenden in einem virtuellen Raum stellen. Das heißt, jeder macht einen Tisch auf und bis zu 15 Kolleginnen und Kollegen können jeweils hinzukommen, diskutieren und sich austauschen. Das nimmt dem Ganzen ein wenig den formellen Charakter und ist auch nicht verbindlich, was die Teilnahme angeht. Der Podcast und das Videoformat sind on demand verfügbar. Wir hatten die erste Ausgabe tatsächlich noch als Live-Ausstrahlung geplant, haben dann aber mit den technischen Vorgaben festgestellt, dass es schlauer ist, das ganze abrufbar zu machen. Diese drei Bausteine nutzen wir also zu einem einzigen Thema, im Abstand von jeweils ca. zwei Wochen.

Health Relations: Was sagen die Nutzerzahlen?

Jörg Donner: Also zumindest den Zahlen nach kann man davon ausgehen, dass jeder Mitarbeiter zumindest mit einem dieser drei Formate zu jedem Thema in Berührung gekommen ist, also sprich sich den Podcast angehört, das Video angeguckt hat oder in der Wonder.me-Runde war. Genau kann man das nicht sagen, weil wir natürlich keine persönliche Zuordnung machen können. Das heißt, wir sehen nur Abrufzahlen und die entsprechen in etwa der Anzahl der Mitarbeiter.

Health Relations: Wie wichtig ist der Spaßfaktor bei diesen Tools und Formaten, die sie nutzen?

Jörg Donner: Ich weiß nicht, wie wichtig das für die Mitarbeitenden ist. Für mich ist der Spaßfaktor oberste Prämisse, weil ich mir auch eine Diskussion von Anne Will nur anschaue, nur weil mich das Thema interessiert – ich möchte unterhalten werden. Oder danach schlauer sein als zuvor. Das heißt, mein Ansatz ist hier keine bierernste Diskussion zu führen und die Leute mit Powerpoint zu langweilen, sondern wirklich eine lebhafte Diskussion hinzukriegen mit spannenden Beiträgen, in denen man auch mal einen Witz machen kann, wo auch mal gelacht wird in der Runde. Ich glaube auch, dass das maßgeblich zum Erfolg beiträgt. De facto weiß ich das aber nicht. Wir haben keine Umfrage gemacht. Ich glaube, das, was ganz essenziell auch dazu beiträgt, ist, dass es keine Hochglanz-Produktionen sind. Also wir shooten das Video mit ein bisschen mehr als mit Bordmitteln. Es kommt ein Kameramann, der das Ganze aufnimmt und zwar hier in der Zentrale. Wir gehen nicht ins Studio, wir suchen uns hier einen Raum. Eine zusätzliche Zuschauerbindung schaffen wir auch beispielsweise dadurch, dass wir nicht nur das Management im Video dabei haben, sondern eben auch Außendienst, Medical, Market Access oder Commercial. Dadurch, dass wir eben in verschiedene Regionen gehen und verschiedene Rollen einbinden, haben wir natürlich auch eine andere Verbindung zu den Leuten, die das gucken. Im Podcast sprechen wir hingegen explizit nicht mit Mitarbeitenden, sondern mit externen Gesprächspartner, die das Thema eben durch ihre eigene Brille betrachten.

Health Relations: Die Themen, über die sie sprechen, sind vielfältig. Haben Sie da nicht manchmal das Gefühl, dass man die Leute überfordert?

Jörg Donner: Doch. Aber ich bin der Meinung, man muss im Prinzip den Leuten ein Buffet anbieten, essen müssen sie selber. Ich glaube, dass eine intrinsische Motivation vorhanden sein muss, sich diese Information auch zu holen. Und ich glaube, das funktioniert nur dann, wenn man verschiedene Formate anbietet, schaut, wie es ankommt und die ggf. weiter entwickelt.

Health Relations: Letzte Frage: Wie schaut denn das Buffet für die Ärztinnen und Ärzte aus?

Jörg Donner: In den vergangenen Jahren, also vor allem seit Beginn von Corona, haben wir uns von dem Multi-Channel-Ansatz zu einem Omnichannel-Ansatz entwickelt. Das ist das ganz entscheidende Merkmal. Wir betrachten nicht mehr alle Kanäle isoliert, sondern wir verschmelzen sie miteinander und werten sie auch dementsprechend aus. Also ob das eMail- Kommunikation ist, ob das Newsletter sind, ob das Hybrid-Veranstaltungen sind, die wir sehr stark ausgebaut haben, Kongresse oder natürlich Fortbildungsveranstaltungen. Also im Prinzip das komplette Portfolio, das Ärzte und Ärztinnen interessiert und das sie wahrnehmen können.

Journalistin und Online-Redakteurin. Schreibt über Marken und Markenmacher in Healthcare, über Pharma- und Social-Media-Kommunikation.

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