Lieferengpässe schlagen sich negativ auf den Abverkauf aus. Aber auch das Marketing wird massiv beeinflusst, wenn plötzlich das beworbene Produkt nicht mehr verfügbar ist. Bayer Consumer Health hat deshalb das Modell „Dynamic Shared Ownership“ entwickelt und die OTC-Versorgung neu gedacht. Budgets können so flexibel zwischen Marken umgeschichtet und Lieferengpässe langfristig vermieden werden. Ein Gespräch mit Christian König und Mike Seidel von Bayer Consumer Health.

Das Wichtigste in Kürze

Anfang November 2025 waren bei Bayer Consumer Health erstmals seit mehr als zehn Jahren alle OTC-Produkte der Division in Deutschland und Österreich uneingeschränkt lieferbar. Der sogenannte Zero Stock-out Day war eine Momentaufnahme. Ein neues Organisationsmodell, Dynamic Shared Ownership (DSO), das konzernweit eingeführt wurde, arbeitet mit crossfunktionalen Teams, kurzen Entscheidungswegen und starkem Fokus auf Konsumenten. Für das Marketing bedeutet das: Budgets können flexibel zwischen Marken umgeschichtet werden, wenn etwa eine Erkältungssaison ausbleibt oder eine Kampagne besonders stark performt. Kampagnen werden nicht mehr auf Jahresbasis geplant, sondern in 90-Tage-Zyklen entwickelt, getestet und skaliert. Supply-Chain-Verantwortliche arbeiten eng mit dem Marketing zusammen und setzen moderne, KI-gestützte Forecasting-Programme ein, um präzisere Prognosen zu treffen.

Zero Stock-out Day contra Reputationsrisiko

4. November 2025. An diesem Tag war das gesamte OTC-Portfolio von Bayer Consumer Health in Deutschland und Österreich ohne Einschränkung lieferbar. Erstmals seit mehr als zehn Jahren. Im Jahr 2023 beispielsweise waren zeitweise bis zu einem Drittel des OTC-Sortiments nicht lieferbar. Das war eine Momentaufnahme, dennoch hat sich seitdem viel verändert. Denn für Bayer war das ein handfestes Reputationsrisiko. Denn Verfügbarkeit, so das Unternehmen, ist die Grundbedingung für Vertrauen. Was nicht im Regal steht, kann nicht gekauft werden. Und wer beim Kauf nicht findet, wonach er sucht, greift zur Konkurrenz – manchmal dauerhaft.

Mike Seidel, der bis Ende 2025 als Leiter Business Development, Insights & Analytics die digitale Transformation des Clusters verantwortete, differenziert: Bei Produkten mit starker Markenbindung und geringem Wettbewerb sei die Toleranz ein wenig höher. Bei eher austauschbaren Produkten hingegen könne ein Stock-out bedeuten, den Endkunden dauerhaft zu verlieren, weil er aus seiner Gewohnheit herausgenommen werde. Die Konsequenz: „Qualität allein reicht nicht. Das Produkt muss auch verfügbar sein, wann und wo der Verbraucher es benötigt.“

Was ist Dynamic Shared Ownership?

Dynamic Shared Ownership (DSO) ist das neue Organisationsmodell von Bayer, das Vorstandsvorsitzender Bill Anderson als sein zentrales Anliegen in den Konzern eingebracht hat. DSO funktioniert so: Cross-funktionale Teams – bei Bayer Consumer Health Category Teams und Customer Teams genannt – tragen gemeinsam Verantwortung für ein am Konsumenten bzw. Kundennutzen definierter Outcome.

  • Sales & Operational Planning erfolgt monatlich. Marketing und Supply Chain planen gemeinsam auf Basis aktueller Markttrends und realer Nachfrage: Welche Entwicklungen sind sichtbar? Welche Absatzmengen werden tatsächlich benötigt?
  • Die gesamte Wertschöpfungskette arbeitet in 90-Tage-Zyklen und Sprints – vom Produktionsstandort bis zum Point-of-Sale. Engpässe werden früh sichtbar, Ressourcen können flexibel verschoben werden, bevor Probleme im Markt entstehen.
  •  Die komplette Wertschöpfungskette ist abgebildet und einsehbar. Aktualisierte Bedarfsmeldungen werden schnell an Produktionsstandorte übermittelt, sodass flexibel entschieden werden kann: frühere Produktion oder Freigabe von Kapazitäten. Das System reagiert dynamisch statt statisch.
  • Klare Rollen + flexible Ressourcen: Operative Verantwortung liegt bei den „Work Leads“, disziplinarische Führung und Personalentwicklung bei den „Home Leads“. Gleichzeitig ermöglicht eine agile, länderübergreifende Ressourcenallokation, Teams bei Bedarf kurzfristig zu verstärken und Lastspitzen abzufangen.
  • Regionale Stärke und weniger Hierarchie: Eigene Produktionsstandorte in Deutschland verkürzen Reaktionszeiten und reduzieren Abhängigkeiten von globalen Lieferketten. Parallel wurden Hierarchien von bis zu 12 auf 5–7 Ebenen reduziert, wodurch Entscheidungsprozesse deutlich beschleunigt werden.
  • Dezentrale Entscheidungslogik: Entscheidungen werden nicht mehr über mehrere Managementebenen abgestimmt, sondern direkt zwischen Länder- und Produktionsteams getroffen. Das ersetzt politische Abstimmungen durch schnelle, operative Koordination entlang der Wertschöpfungskette.

Keine festgeschriebenen Marketingbudgets mehr

Für Marketingverantwortliche im Pharma- und Consumer-Health-Bereich ist DSO kein reines Supply-Chain-Thema. Es geht um eine veränderte Planungslogik, die eine agilere Kampagnenentwicklung und neue Möglichkeiten in der Budgetsteuerung nach sich ziehen kann. Im alten Modell waren Marketingbudgets für das Geschäftsjahr festgeschrieben. Wenn die Erkältungssaison ausblieb und weniger Umsatz als geplant gemacht wurde, blieb das Budget trotzdem gebunden oder wurde höheren Orts neu vergeben. Im DSO-Modell läuft das anders: Die crossfunktionalen Teams wissen in Echtzeit, wie sich Absatz und Markttrends entwickeln. Wenn das Erkältungsgeschäft schwach läuft, gibt das zugehörige Team Gelder frei. Andere Markenteams können sie direkt abrufen, ohne Freigabe durch mehrere Führungsebenen, weil alle Teams ein gemeinsames Unternehmensziel verfolgen. Diese Form der internen Ressourcenallokation kommt insbesondere dem digitalen Marketing zugute, das kurzfristig skaliert oder zurückgefahren werden kann. Agilität als Geschäftsprinzip braucht auch Agilität in der Ressourcensteuerung, so Seidel.

Eine weitere strukturelle Innovation: In DSO gibt es Work Leads und Home Leads. Christian König, Customer Product Supply Team Lead bei Bayer Consumer Health, zuständig für die Warenversorgung von Deutschland und Österreich, selbst ist Work Lead. Sein einziger Fokus ist das operative Ziel. Disziplinarische Themen, Personalentwicklung, Karrieregespräche, all das liegt bei den Home Leads.

Die crossfunktionalen Teams arbeiten mit einem klaren Outcome-Setting: Erst wenn das Ziel definiert ist, wird entschieden, mit welchen Maßnahmen es erreicht werden soll. Seidel nennt ein konkretes Beispiel: „Ein Customer Team möchte eine höhere Awareness für eine Marke am Point of Sale erreichen. Ein Aufsteller kann eine Lösung dafür sein. Aber auch andere Maßnahmen kommen infrage. Das Team entscheidet, experimentiert und prüft in kurzen Zyklen: Was funktioniert? Was skalieren wir? Was verwerfen wir?“ Zusätzlich präsentieren die Teams ihre Pläne nicht mehr der Geschäftsführung, sondern untereinander. Das fördert Transparenz, gegenseitiges Lernen, Verantwortungsgefühl und Unternehmergeist.

Berufsbild Marketing verändert sich

Flankiert wird das Ganze von der dynamischen Ressourcenallokation: Braucht das Deutschland-Team kurzfristig zusätzliche Planer, weil etwa eine starke Erkältungswelle die Supply Chain unter Druck setzt, können Mitarbeitende aus anderen Länder-Clustern temporär in das Work Team wechseln. Floaten nennt König das. „Agile Personalplanung auf Konzernebene.“

Wer in einem crossfunktionalen Team sitzt, ist nicht mehr nur Fachexpertin oder -experte für eine Marke. Die gemeinsame Verantwortung für einen Outcome sorgt dafür, dass Marketingverantwortliche an mehr Entscheidungen beteiligt sind und einen breiteren Horizont entwickeln. Seidel sieht darin einen strukturellen Vorteil: Wer organisatorisch flexibel ist, kann auch technologisch schneller lernen. Die Einführung von KI-gestütztem Forecasting, mittlerweile fester Bestandteil des S&OP-Prozesses bei Bayer, lässt sich in einem offenen, crossfunktionalen Umfeld leichter verankern als in einer silohaften Struktur.

Die wichtigsten Learnings für Bayer

  • Gemeinsame Mission schlägt Abteilungsoptimierung. Wenn alle Teams dasselbe Ziel haben, werden interne Schuldzuweisungen überflüssig.
  • Daten allein reichen nicht, aber ohne Daten geht es nicht. KI-gestütztes Forecasting ergänzt menschliches Urteilsvermögen, ersetzt es jedoch nicht. Vollständige Transparenz macht faktenbasiertes agiles Entscheiden im Team möglich.
  • Kurze Dienstwege sind kein Soft-Thema. Sie haben bei Bayer messbaren Business Impact. Im OTC-Geschäft in Deutschland heißt das: Mehr als doppelt so hohes Wachstum wie der Markt in den vergangenen zwei Jahren.
  • Empowerment braucht Kultur. Die Teams mussten lernen, Outcome-orientiert zu denken. Das geht nicht per Anweisung, sondern durch Praktiken, Transparenz und Vertrauen.

Als nächste Schritte sieht Seidel vor allem den Ausbau der dynamischen Ressourcenallokation über Ländergrenzen hinweg: Teammitglieder, die beim nächsten Sprint in Deutschland nicht benötigt werden, sollen künftig einfach in anderen Clustern, etwa in Spanien oder Italien, einspringen können und umgekehrt. „Das klingt banal, aber wir brechen organisatorische Silos auf und arbeiten daran, dass Ressourcen dort eingesetzt werden, wo momentan der meiste Wert geschaffen wird.“ Diese organisatorischen Neuerungen werden durch technologische ergänzt: „Wir setzen bei Bayer ganz auf das enorme Potenzial von KI, um unsere Effektivität, Reaktionsfähigkeit, Agilität sowie die Kosten- und Anlageneffizienz deutlich zu steigern.“

Häufige Fragen zu DSO und Zero Stock-out Day

Was ist Dynamic Shared Ownership (DSO)?

DSO ist das neue Organisationsmodell von Bayer, eingeführt seit September 2023. Es ersetzt klassische Hierarchien durch Netzwerke cross-funktionaler Teams, die gemeinsam Verantwortung für definierte Outcomes tragen. Dadurch schaffen sie Wert für die Kunden und das Unternehmen. Entscheidungen werden nah am Kunden getroffen, nicht auf Führungsebene.

Was genau war der Zero Stock-out Day?

Ein Stichtag Anfang November 2025, an dem erstmals seit über zehn Jahren alle OTC-Produkte von Bayer Vital in Deutschland und Österreich uneingeschränkt lieferbar waren. Er gilt als ein Symbol für den Erfolg der DSO-Transformation bei Consumer Health in Deutschland.

Wie profitiert das Marketing konkret von DSO?

Durch direkten Einbezug in den monatlichen S&OP-Prozess, flexible Ressourcenallokation zwischen Markenteams in Echtzeit und 90-Tage-Kampagnenzyklen statt starrer Jahresplanung. Entscheidungen werden schneller getroffen, weil sie im Netzwerk der Teams selbst fallen.

(Disclaimer: Die FAQ wurden mit KI generiert.)