Digitaler Healthcare Index: Aktuelle To-dos für Führungskräfte

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HCF-Projektleiterin Dr. Sabine Huppertz-Helmhold: „Die Befragung zeigt: Digitalisierung hat viele tolle Optionen, aber auch ihre Limitationen.“ © Yvonne Ploenes
HCF-Projektleiterin Dr. Sabine Huppertz-Helmhold: „Die Befragung zeigt: Digitalisierung hat viele tolle Optionen, aber auch ihre Limitationen.“ © Yvonne Ploenes

Die Führungsqualität hochzuhalten, ist eine der größten Herausforderungen der digitalen Arbeitswelt. Die emotionale Distanz unter Mitarbeitenden wächst, virtuelle Meetings sind demotivierend und das Onboarding läuft schlechter als Face-to-Face. Das sind die Ergebnisse des Digitalen Healthcare Index 2021 der „Healthcare Frauen“ (HCF). Im Interview spricht HCF-Projektleiterin Dr. Sabine Huppertz-Helmhold über aktuellen Handlungsbedarf und Lösungen.

Zum zweiten Mal in Folge veröffentlichte das Businessnetzwerk „Healthcare Frauen“ jetzt den Digitalen Healthcare Index (DIG-IN). 125 Führungskräfte aus dem Top- und mittleren Management wurden dazu im Juni 2021 online nach den Auswirkungen der Digitalisierung befragt. Im Fokus der Studie stehen dabei die Veränderungen der Arbeitskultur und damit verbundene Herausforderungen für Führungskräfte. Im Gespräch mit Health Relations verrät Dr. Sabine Huppertz-Helmhold, was sich getan hat und wo Healthcare-Unternehmen ansetzen sollten.

Health Relations: Dass die Digitalisierung auch im Gesundheitssektor einen Schub erlebt hat, ist keine Neuigkeit. Aber wie sieht diese Entwicklung in Zahlen aus?

Sabine Huppertz-Helmhold: Der durchschnittliche Digitalisierungsgrad in den Unternehmen der Gesundheitsbranche ist um fast 10 Prozent auf 58 Prozent gestiegen. Ein riesiger Sprung. Der Zuwachs ist – im Vergleich zu anderen Branchen – überdimensional hoch. Fast drei Viertel der Mitarbeitenden nutzen beispielsweise regelmäßig das Angebot, im Home- oder Mobileoffice zu arbeiten. 2019 machte davon nur jeder Vierte Gebrauch. 70 Prozent der Healthcare-Unternehmen haben inzwischen eine generelle Regelung zum Arbeiten auf Distanz.

 

Der durchschnittliche Digitalisierungsgrad in den Unternehmen der Gesundheitsbranche ist von 2019 bis 2021 um fast 10 Prozent auf 58 Prozent gestiegen.
Der durchschnittliche Digitalisierungsgrad in den Unternehmen der Gesundheitsbranche ist von 2019 bis 2021 um fast 10 Prozent auf 58 Prozent gestiegen.

Health Relations: Was sind die zentralen Ergebnisse der Befragung?

Sabine Huppertz-Helmhold: Drei wesentliche Punkte möchte ich hervorheben. Zum einen haben Führungskräfte für sich erkannt, dass sie das virtuelle Führen brauchen und weiter professionalisieren müssen. Zum anderen sehen 80 Prozent ein Problem in dem virtuellen Onboarding neuer Mitarbeiter. Eine weitere wichtige Erkenntnis bezieht sich auf die Fertigkeiten, die es jetzt braucht: Aktuell zählt Medienkompetenz mehr als Erfahrung. Der Grund liegt auf der Hand: Wir sind in diesen Digitalisierungsschub hineinkatapultiert worden und können auf nichts zurückgreifen, was wir erlebt haben. Daher ist Medienkompetenz in diesem digitalen Umfeld unglaublich viel wert. Auch für Führungskräfte.

Health Relations: Viele Führungskräfte haben sich ein Stück weit Medienkompetenz erarbeitet. Das Führen über Videokonferenz-Tools ist längst Normalität. Was sagen die Ergebnisse: Funktioniert das?

Sabine Huppertz-Helmhold: Dem Output scheint das Arbeiten auf Distanz keinen Abbruch zu tun: Die Ziele werden weiterhin erreicht. Und dennoch wird die virtuelle Meetingkultur durchweg negativ beurteilt. Das betrifft sowohl interne Meetings als auch den Austausch mit Kunden, beispielsweise Ärztinnen und Ärzten. Positiver Aspekt ist lediglich die Zeitersparnis durch die verminderte Reisetätigkeit. Ansonsten empfinden die Befragten Online-Meetings als distanzierter, demotivierender und anstrengender. Es fehlt das Persönliche. Die emotionale Distanz in den Unternehmen ist dadurch größer geworden. Ganz besonders zeigt sich diese Problematik bei der Integration neuer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen.

Digitale Meetings haben, so zeigen es die Antworten von Führungskräften (als bipolare 5er-Skala dargestellt), nur einen Vorteil: Sie sind zeitsparender. Gleichzeitig werden sie von den meisten als ernster und distanzierter wahrgenommen.
Digitale Meetings haben, so zeigen es die Antworten von Führungskräften (als bipolare 5er-Skala dargestellt), nur einen Vorteil: Sie sind zeitsparender. Gleichzeitig werden sie von den meisten als ernster und distanzierter wahrgenommen.

Health Relations: 80 Prozent der Führungskräfte bemängeln, dass das digitale Onboarding nicht gut gelaufen ist. Wo liegt die Schwierigkeit?

Sabine Huppertz-Helmhold: Man bekommt die Menschen, die neu in eine Organisation hineinkommen, nicht emotional an das Unternehmen gebunden. Wenn diese noch dazu Berufseinsteiger sind, die noch nie zuvor in einem Team gearbeitet haben, ist die Integration umso schwieriger. Menschen brauchen Menschen und nicht nur einen Computerbildschirm. „Learning on the side“ – sprich: mitzubekommen, wie eine Kollegin die Dinge angeht, am Telefon spricht etc. – das fehlt komplett. Dass diese mangelnde persönliche Auseinandersetzung zu einer hohen Fluktuation führt, wird sich sicherlich bei der nächsten Befragung zeigen.

Health Relations: Wie können Healthcare-Unternehmen entgegensteuern?

Sabine Huppertz-Helmhold: Es muss zunächst einmal die Awareness hierfür geschärft werden, dann können daraus Konzepte entstehen. Unsere Ergebnisse machen dazu den ersten Schritt. Die Befragung zeigt: Digitalisierung hat viele tolle Optionen, aber auch ihre Limitationen. In den letzten anderthalb Jahren konnten wir nur reagieren. Jetzt geht es darum, zu agieren. Sprich: Den Nutzen, den uns die Digitalisierung gebracht hat, weiterzusuchen, aber auch die Dinge, die nicht gut gelaufen sind, zu begradigen. Eine Herausforderung ist es, den persönlichen Kontakt zu Kunden, zu Ärzten und zu Mitarbeitern hybrid hinzubekommen.

„Der Mensch ist als ganze Persönlichkeit in diese Arbeitswelt gerückt – und nicht nur als Arbeitskraft.“

Health Relations: Wo können Führungskräfte anfangen?

Sabine Huppertz-Helmhold: Ein Mindshift hat bereits stattgefunden. Den Führungskräften ist klar geworden, dass sie den einzelnen Mitarbeiter noch mehr in den Mittelpunkt stellen müssen. Vor Beginn der Pandemie hat sich kaum jemand gefragt, ob der Kollege aus der IT noch drei Kinder zu betreuen hat oder seinen Vater pflegen muss. Das hat sich geändert. Der Mensch ist als ganze Persönlichkeit in diese Arbeitswelt gerückt – und nicht nur als Arbeitskraft. Und das ist eine der positiven Herausforderungen, die Führungskräfte jetzt zu managen haben: Bei jedem Menschen noch individueller zu gucken: Wo hole ich ihn ab?

Health Relations: Wie genau kann das aussehen? Haben Sie ein Beispiel?

Sabine Huppertz-Helmhold: Viele Führungskräfte sind beispielsweise die Feedbackkultur sehr viel gezielter angegangen. Wenn ansonsten viele Unternehmen jährliche Gespräche führten, so wurden die digitalen Tools jetzt genutzt, um Rückmeldungen viel häufiger und engmaschiger einzuholen. Führungskräfte sollten ihre Eins-zu-eins-Gespräche stärker fokussieren, denn in Gruppen ist es noch schwieriger, an die Menschen heranzukommen.

Ergebnisse des Digitalen Healthcare Index 2021 im Überblick:
  •  Der durchschnittliche Digitalisierungsgrad in den Unternehmen des Gesundheitswesens ist um fast 10 % auf 58 % gestiegen.
  • Drei Viertel der Führungskräfte sind der Ansicht, dass die Ziele auch im Arbeiten auf Distanz erreicht werden.
  • 43 % beklagen allerdings, dass der informelle Austausch fehlt und so die Zusammenarbeit erschwert.
  • Virtuelle Meetings werden als ermüdend und demotivierend wahrgenommen.
  • Nur jede Fünfte ist der Ansicht, dass das digitale Eingliedern neuer Mitarbeitender genauso gut funktioniert wie vor Ort.
  • Die Führungskraft der Zukunft kann strategisch denken, ist kommunikationsstark und kann coachen.
  • 71 % betrachten die Führungsqualität aktuell als größte Schwierigkeit.

Health Relations: Am Beispiel der schlecht bewerteten virtuellen Meetingkultur: Was können Unternehmen bzw. ihre Führungskräfte konkret tun?

Sabine Huppertz-Helmhold: Die Meetings sind nicht so negativ beurteilt worden, nur weil sie virtuell sind, sondern weil sie mit zu hoher Frequenz und zu stereotyp ablaufen. Das heißt: Wir müssen uns sehr viele Gedanken darüber machen, wie wir uns zukünftig virtuell begegnen wollen, damit wir nicht ermüden und unter der Zoom-Fatigue eingehen. Viele gehen bereits einen Schritt in diese Richtung, indem sie auch persönliche Meetings – wie virtuelle Kaffeepausen oder Weinproben – veranstalten.

Health Relations: Viele Unternehmen rüsten bereits auf hybride Arbeitssettings um. Ist das Zusammenspiel aus Büro und Homeoffice vielleicht schon die Lösung?

Sabine Huppertz-Helmhold: Hybride Arbeitskonzepte sind auf jeden Fall die Zukunft, gar keine Frage. Aber die neuen Modelle müssen in die richtigen Bahnen gelenkt werden. Wer Lust hat, kommt ins Büro und wer keine Lust hat, bleibt zuhause und wird dazugeschaltet – so einfach funktioniert das nicht. Begriffe wie der „Proximity Bias“ erklären dieses Phänomen. Mitarbeiter, die zuhause bleiben, werden anders wahrgenommen als solche, die täglich im Büro sind. Nach dem Motto: Aus den Augen, aus dem Sinn. All diese kulturellen Dinge müssen die Unternehmen der Gesundheitsbranche unbedingt angehen. Auch beim hybriden Arbeiten muss es Spielregeln geben.

„Moderne Führung muss auf die Generationen X, Y und Z eingehen und Lösungen finden.“

Health Relations: Welche Rolle spielt dabei der Generationenwechsel?

Sabine Huppertz-Helmhold: Gerade junge Berufseinsteiger wissen häufig gar nicht, was ihnen fehlt und dass sie im Büro viele Dinge unbewusst erlernen. Moderne Führung muss auf die Generationen X, Y und Z eingehen und Lösungen finden. Dazu haben wir von den Healthcare Frauen ein neues Pilotprogramm entwickelt, aus dem heraus neue Führungskonzepte entstehen sollen. Start ist nächstes Jahr. Dann wird es zu drei Bereichen Workshops geben: Leading myself, Leading others und Leading the business. Die besondere Idee dabei ist, dass aus jedem Unternehmen drei Personen aus unterschiedlichen Hierarchiestufen teilnehmen sollen. Denn dann haben diese drei auch die Chance, anschließend in ihrem Unternehmen tatsächlich etwas zu verändern.

Führungskräfte der Gesundheitsbranche müssen strategisch denken, motivieren und „coachen“ können, so das Ergebnis des Healthcare Index 2021 der Healthcare Frauen e.V.
Führungskräfte der Gesundheitsbranche müssen strategisch denken, motivieren und „coachen“ können, so das Ergebnis des Healthcare Index 2021 der Healthcare Frauen e.V.

Health Relations: Zum Schluss einen kurzen Ausblick auf Basis Ihrer Ergebnisse. Welche Fähigkeiten braucht die Führungskraft der Zukunft?

Sabine Huppertz-Helmhold: Soft Skills haben eine enorme Bedeutung bekommen. Strategisches Denken rangiert auf Platz 1. Dahinter folgen Kompetenzen wie Coaching-Fähigkeit, kommunikative Fertigkeiten und Entscheidungsstärke. Das Führen auf Distanz ist von Platz 25 in 2019 auf Platz 5 hochkatapultiert worden. Kompetenzen im Umgang mit Mitarbeitenden werden also ganz klar höher eingestuft als ein versierter Umgang mit Zahlen, Daten und Fakten.

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