Das Wichtigste auf einen Blick:

Netzwerke sind in der Pharmaindustrie ein zentraler Karrierefaktor, besonders für Führungspositionen im Top-Management. Chancen entstehen dort häufig nicht nur über formale Ausschreibungen, sondern über Sichtbarkeit, Vertrauen, Empfehlungen und strategische Beziehungen. Für Frauen liegt die Herausforderung  darin, vorhandene Netzwerke gezielter für Karriereziele zu nutzen und Zugang zu entscheidungsnahen Kreisen zu erhalten. Frauennetzwerke bieten dafür Austausch, Orientierung und Empowerment. Für den nächsten Karriereschritt braucht es jedoch oft zusätzlich gemischte Netzwerke und Sponsorship durch Personen, die Türen öffnen und Empfehlungen aussprechen. Karriere entsteht in der Pharmaindustrie durch fachliche Exzellenz, aber auch durch Sichtbarkeit und Beziehungen.

Netzwerke entscheiden in der Pharmaindustrie oft mit darüber, wer für Führungspositionen infrage kommt. Im Interview erklärt Claudia Gschwind, Geschäftsführerin der Personalberatung HealthCorp Partners, die hochrangige Führungskräfte u.a. in der Pharmabranche vermittelt, warum Frauen ihre Kontakte strategischer nutzen sollten. Sie sagt: Viele Frauen verfügen über starke fachliche Netzwerke, nutzen sie aber zu selten gezielt für den nächsten Karriereschritt.

Health Relations: Wie wichtig sind gute Netzwerke für eine Karriere in der Pharmabranche?

Gschwind: Netzwerke sind ein entscheidender Erfolgsfaktor – gerade in der Pharmaindustrie. Sie sind kein Selbstzweck, aber ohne sie wird Karriere deutlich schwieriger. Viele Positionen, insbesondere im oberen Management, entstehen nicht ausschließlich über formale Ausschreibungen, sondern über Sichtbarkeit, Vertrauen und Empfehlungen. Gerade in einem so spezialisierten Umfeld wie Pharma, in dem interdisziplinäre Zusammenarbeit und langfristige Beziehungen eine große Rolle spielen, sind Netzwerke oft der Türöffner für den nächsten Karriereschritt. Wer gut vernetzt ist, wird früher wahrgenommen, häufiger angesprochen und eher in strategische Projekte eingebunden. Studien zeigen zudem, dass Führungspositionen häufig innerhalb bestehender Netzwerke besetzt werden.

Health Relations: Weibliche Führungspersonen auf Top-Management-Ebene sind in der Pharmabranche unterpräsentiert. Hat das mit einem eingeschränkten Zugang zu bestehenden Netzwerken zu tun oder mit der Art, wie Frauen Netzwerke nutzen?

Gschwind:Es ist eine Kombination aus beidem. Zum einen nutzen Männer Netzwerke oft strategischer. Sie bewegen sich häufiger in stabilen, karriereorientierten Strukturen und haben weniger Hemmungen, Kontakte gezielt für berufliche Zwecke einzusetzen. Frauen hingegen trennen private und berufliche Netzwerke häufig und nutzen sie weniger instrumentell. Deshalb sind ihre Netzwerke oft nicht in gleichem Maß karrierewirksam.

Health Relations: Frauen haben also nicht zu wenige Kontakte, sondern sie nutzen sie seltener karrierestrategisch?

Gschwind: Viele Frauen verfügen über fachlich starke und vertrauensvolle Netzwerke. Diese werden jedoch oft eher für Austausch, Orientierung oder Problemlösung genutzt und weniger gezielt für Sichtbarkeit, Positionierung und konkrete Karriereschritte. Das zeigt sich zum Beispiel daran, dass Karriereziele nicht klar genug ausgesprochen werden, dass Erfolge zu wenig aktiv kommuniziert werden oder dass Unterstützung erst viel zu spät gesucht wird, nämlich erst dann, wenn eine Position bereits im Markt sichtbar ist. Auf Top-Management-Ebene entstehen Chancen aber häufig früher: durch informelle Empfehlungen, strategische Projekte, Nachfolgeüberlegungen und Fürsprache in entscheidungsnahen Kreisen. Frauen haben dazu nicht immer denselben selbstverständlichen Zugang und nutzen solche Beziehungen teilweise auch zurückhaltender, weil strategische Selbstpositionierung bei Frauen häufig anders bewertet wird als bei Männern.

„Netzwerken ist kein angeborenes Talent, sondern eine Fähigkeit, die man entwickeln kann. (…) Es geht nicht nur darum, wie Frauen netzwerken, sondern auch darum, ob sie Zugang zu den wirklich relevanten Netzwerken haben.“

Health Relations: Liegt das Problem also tiefer?

Gschwind:Man darf die strukturelle Dimension nicht unterschätzen. Viele einflussreiche Netzwerke – gerade auf Top-Management-Ebene – sind historisch gewachsen und nach wie vor männlich geprägt. Es geht also nicht nur darum, wie Frauen netzwerken, sondern auch darum, ob sie Zugang zu den wirklich relevanten Netzwerken haben.

Health Relations: Ist die Fähigkeit zum Netzwerken ein Soft Skill oder erlernbar?

Gschwind:Netzwerken ist kein angeborenes Talent, sondern eine Fähigkeit, die man entwickeln kann. Im Kern geht es um Klarheit und Haltung: Wofür stehe ich, wo will ich hin und wie mache ich das sichtbar? Dazu kommen ganz konkrete, erlernbare Kompetenzen: auf Menschen zugehen, Beziehungen aufbauen und pflegen, die eigenen Leistungen kommunizieren und sich strategisch positionieren. Viele unterschätzen, dass Netzwerken nichts mit oberflächlichem Small Talk zu tun hat, sondern mit aktivem Beziehungsmanagement. Und genau das lässt sich trainieren.

Health Relations: Sie sind auch im Beirat der Healthcare Frauen aktiv, einem Netzwerk, das weiblichen Führungskräften im Gesundheitswesen offensteht. Netzwerken Frauen anders als Männer? 

Gschwind:Ja, ich bin Mitglied bei den Healthcare Frauen e.V. und dort auch Beirätin Gesundheitspolitik. Ich würde nicht sagen, dass Frauen grundsätzlich schlechter netzwerken, aber sie setzen häufig andere Schwerpunkte. Nach meiner Beobachtung stehen bei Frauen oft fachlicher Austausch, Vertrauen und gegenseitige Unterstützung stärker im Vordergrund. Das ist eine große Stärke, weil daraus sehr belastbare und langfristige Beziehungen entstehen.

Der Unterschied liegt weniger in der Qualität der Kontakte als in der Frage, wie klar diese Beziehungen auch für berufliche Entwicklung genutzt werden. Männer treten in Netzwerken oft direkter mit konkreten Anliegen auf, etwa mit der Bitte um eine Einschätzung, einer Empfehlung oder den Zugang zu einer bestimmten Person. Frauen sind dabei häufig zurückhaltender, obwohl ihre Netzwerke fachlich oft sehr stark sind. Ein weiterer Unterschied ist der Zeitpunkt. Frauen warten häufig länger, bis sie ein berufliches Ziel oder einen nächsten Karriereschritt aktiv platzieren. Männer nutzen Netzwerke oft früher, auch um Optionen auszuloten, bevor eine konkrete Position überhaupt sichtbar ist. Gerade im Top-Management ist das relevant, weil viele Chancen informell entstehen, bevor ein offizieller Prozess beginnt. Deshalb geht es aus meiner Sicht nicht darum, Frauen ein Defizit zuzuschreiben.

Health Relations: Sondern worum?

Gschwind:Darum, vorhandene Beziehungen bewusster zu aktivieren: klarer zu formulieren, wofür man steht, welche Ziele man verfolgt und wo man Unterstützung sucht. Gerade darin liegt ein wichtiger Ansatzpunkt, um aus guten Kontakten auch karrierewirksame Netzwerke zu machen.

„Viele Frauen leisten sehr viel, gehen aber davon aus, dass gute Arbeit für sich spricht und man die Key Achievements nicht explizit betonen muss.“

Health Relations: Was können Frauen verbessern, wenn sie in Pharmaunternehmen Karriere machen wollen?

Gschwind: Viele Frauen leisten sehr viel, gehen aber davon aus, dass gute Arbeit für sich spricht und man die Key Achievements nicht explizit betonen muss. Sie tendieren also eher dazu, ihr Licht unter den Scheffel zu stellen. In der Realität gilt jedoch: Wer nicht sichtbar ist, findet in entscheidenden Momenten nicht statt.

Health Relations: Wie werden Frauen denn sichtbarer?

Gschwind: Indem sie die eigenen Erfolge aktiv kommunizieren, klare Karriereziele formulieren und Chancen auch dann ergreifen, wenn nicht alle Anforderungen zu hundert Prozent erfüllt sind. Ebenso wichtig ist es, Netzwerke bewusst strategisch zu nutzen. Also nicht nur Kontakte zu pflegen, sondern gezielt Beziehungen zu Personen aufzubauen, die für die eigene Entwicklung, relevante Projekte oder nächste Karriereschritte wichtig sein können.

Hinzu kommt die Rolle von Unterstützung: Mentoring-Programme, zum Beispiel das Mentoring-Programm der Healthcare Frauen, können dabei wertvolle Unterstützung und Orientierung bieten. Für den nächsten Karriereschritt ist aber häufig zusätzlich Sponsorship ein entscheidender Faktor, also Menschen in einflussreichen Positionen, die eine Person aktiv empfehlen, fördern und somit Türen öffnen können, die ansonsten verschlossen bleiben.

Health Relations:Sehen Sie die Gefahr, dass durch „Women-Only“-Netzwerke Parallelstrukturen aufgebaut werden, die nicht den Zugang zu Entscheidungszentren haben? Wären „gemischte“ Netzwerke da nicht hilfreicher?

Gschwind: Ein ganz entscheidender Punkt. Beides ist wichtig und erfüllt unterschiedliche Funktionen. Frauennetzwerke bieten einen geschützten Raum für Austausch, gegenseitige Unterstützung und Orientierung. Gerade in männerdominierten Branchen kann das eine wichtige Grundlage für Selbstvertrauen und Entwicklung sein. Gleichzeitig entstehen aber die entscheidenden Karrierechancen häufig in Netzwerken, die Zugang zu Macht und Entscheidungen haben und diese sind in der Regel gemischt oder weiterhin stark männlich geprägt. Deshalb ist die Kombination entscheidend: Empowerment im Frauennetzwerk und Einfluss über gemischte Netzwerke.

Health Relations: Netzwerke sind kein Selbstzweck. Wie wichtig ist, dass damit ein konkretes wirtschaftliches oder politisches Ziel verfolgt wird?

Gschwind: Es geht nicht darum, möglichst viele lose Kontakte zu sammeln, sondern die richtigen Beziehungen aufzubauen. Also Verbindungen zu Menschen, die Zugang zu relevanten Informationen, Projekten oder Entscheidungsprozessen haben und ja, auch zu Macht. Das ist ein Begriff, den Frauen häufig nur ungern aussprechen. Netzwerke entfalten ihren Wert vor allem dann, wenn sie bewusst aufgebaut und gepflegt werden und im richtigen Moment Wirkung zeigen. Ohne eine gewisse strategische Ausrichtung bleiben sie oft unverbindlich und haben wenig Einfluss auf die eigene Karriereentwicklung.

Health Relations: Sollten Frauen ihre Netzwerke stärker auf messbaren Output prüfen? Projekte, Aufträge, Budgets etc.?

Gschwind:Ja, das halte ich für sehr wichtig. Gerade auf höheren Karrierestufen ist es sinnvoll, sich zu fragen, ob das eigene Netzwerk tatsächlich Wirkung entfaltet. Trägt es zur eigenen Sichtbarkeit bei? Entstehen daraus neue Umsätze, Geschäftsmöglichkeiten, Chancen, Projekte oder Entwicklungsmöglichkeiten? Die wirksamsten Netzwerke sind diejenigen, die genau das leisten, ohne dabei rein funktional zu werden.

„Karriere entsteht nicht nur durch Leistung, sondern eben auch durch Sichtbarkeit, Vertrauen und die richtigen Beziehungen.“

Health Relations: Zum Schluss, welche Tipps haben Sie für angehende weibliche Führungskräfte in Pharma, die ihr Netzwerk erweitern möchten? 

Gschwind:Der wichtigste erste Schritt – neben fachlicher Exzellenz – ist Klarheit darüber, wofür man stehen möchte und wohin die eigene Entwicklung gehen soll. Wer sichtbar werden möchte, muss zunächst selbst klar benennen können, welche Themen, Stärken und Ambitionen mit der eigenen Person verbunden werden sollen. Darauf aufbauend geht es darum, gezielt sichtbar zu werden und aktiv auf andere zuzugehen. Hilfreich ist es, relevante Branchenveranstaltungen bewusst auszuwählen und dort nicht nur teilzunehmen, sondern Gespräche aktiv zu suchen, idealerweise auch durch vorab vereinbarte Termine. Ebenso wichtig ist ein klares professionelles Profil, etwa auf LinkedIn, das die eigenen Stärken, Erfahrungen und Ziele erkennbar macht. Auch Vorträge, Panels oder fachliche Beiträge können helfen, die eigene Expertise sichtbar zu machen.

Darüber hinaus sollten Kontakte nicht nur im unmittelbaren eigenen Umfeld, sondern auch bereichsübergreifend aufgebaut werden, etwa zu Personen aus anderen Funktionen, Unternehmen, Verbänden oder Entscheidungsgremien. Wichtig ist außerdem, nicht nur Mentorinnen und Mentoren zu suchen, sondern gezielt auch Sponsorinnen und Sponsoren aufzubauen, also Menschen, die den eigenen Namen in entscheidenden Situationen aktiv ins Spiel bringen.

Health Relations: Und welche Fehler sollten Frauen dabei vermeiden?

Gschwind: Vielleicht der wichtigste Punkt: Nicht darauf warten, entdeckt zu werden, sondern selbst aktiv werden.