Wie Veränderungsprozesse in Pharmaunternehmen gelingen

Spätestens seit Beginn der Pandemie müssen große wie kleine Pharmabetriebe und Healthcare-Agenturen viele Veränderungsprozesse vorantreiben, um sich zukunftsfit aufzustellen. Häufig haben Führungskräfte und Geschäftsführer:innen auch konkrete Ideen, bekommen diese aber nicht umgesetzt. Studien zeigen: Die Erfolgsquote von Change-Projekten liegt in den vergangenen zehn Jahren konstant bei lediglich 20 bis 25 Prozent. Woran liegt es, dass auch ein scheinbar kleiner Wandel häufig mit großem Widerstand verbunden ist? Gerade im Pharma-Mittelstand müssen Führungskräfte oft unglaublich viel Energie darauf verwenden, ihre Mitarbeiter:innen für neue Strukturen zu gewinnen. „Das haben wir doch immer so gemacht“ oder „Das passt nicht zu uns” sind Sätze, die in vielen, vor allem kleinen und mittelständischen Organisationen kursieren.

Change-Prozesse brauchen Vorbereitung und Sensibilität

„Veränderungen umzusetzen, bedeutet immer, die Menschen aus ihrer Komfortzone herauszuholen. Deshalb sind Change-Prozesse so schwierig“, sagt Debora Karsch. Die studierte Sprachwissenschaftlerin ist selbst Unternehmerin und Expertin bei der Leaders Academy zum Thema „Führung im Wandel“. Am 10. November bringt sie Führungskräften in einem Live-Webinar etwa das Thema Veränderungsprozesse näher. „Alle Menschen im Unternehmen dazu zu bringen, mitzuziehen, kostet viel Energie“, sagt sie. „Ohne die nötige Vorbereitung und Sensibilität können Transformationsprozesse daher schnell schwerfällig werden.“ Gehen Unternehmen Umstrukturierungen hingegen bedacht an, ließen sich bereits mit kleinen Veränderungsimpulsen große Ergebnisse erzielen. Was steckt dahinter? Wie können Führungskräfte in Healthcare-Unternehmen Menschen für Erneuerung und Innovation gewinnen?

1. Veränderung beginnt auf der Führungsetage

Echter Wandel vollzieht sich immer von innen nach außen. Das heißt: Der Zugang zu Neuem ist zunächst einmal eine Frage der Einstellung. Sind die Führungskräfte selbst nicht überzeugt, wie sollen sie dann ihre Mitarbeiter:innen dazu bewegen, eine anstehende Veränderung mit Euphorie und Dynamik anzugehen? In ihrer Vorbildfunktion müssen sich Vorgesetzte der eigenen Haltung zu Digitalisierung, Innovation und Change-Prozessen bewusst werden. „Nur, wenn es Führungskräften gelingt, ihre eigene „Ja, aber“-Mentalität zu überwinden, können sie wirkliche Veränderung in ihrem Unternehmen durchsetzen“, sagt Debora Karsch. Dazu gehöre es, sich mit persönlichen Ängsten und Sorgen auseinanderzusetzen, sie einzuordnen und zu überwinden. Denn begegnen Führungskräfte Veränderungen mit einem positiven Mindset, sind sie auch in der Lage, unglaublich viel Kraft in Menschen zu wecken. Als Veränderungsinitiator sollten Geschäftsführer:innen oder Teamleads selbst in der Lage sein, neue Dinge auszuprobieren, Rückschläge hinzunehmen, weiterzumachen und aus Fehlern zu lernen.

„Wer in Organisationen etwas bewegen möchte, muss zuerst sich selbst bewegen."

2. Widerstände der Mitarbeiter:innen nicht unterschätzen

Routinen sind herrlich unanstrengend, Veränderung hingegen ist erst einmal unbequem. Aus unterschiedlichsten Gründen. Denn jeder Mensch tickt anders. Zweifelt die zielorientierte Teamleiterin vielleicht an dem Nutzen des neuen Kollaborationssystems, sieht der kreative Web-Designer nur die Berge an Arbeit, die auf ihn zurollen. Wie Menschen auf Veränderung reagieren, hängt von ihrer Persönlichkeit ab. Können Führungskräfte die Reaktion ihrer Mitarbeiter:innen besser vorhersehen und einordnen, können sie Unsicherheiten und Ängste leichter auffangen. Persönlichkeitsmodelle helfen dabei, menschliches Verhalten auf einer sachlichen Ebene zu verstehen. Dabei werden Mitarbeiter:innen beispielsweise situativ vier Grundverhaltensdimensionen zugeordnet. Menschen mit einem dominantem Verhaltensstil sind hiernach vor allem motiviert, Probleme zu lösen und schnelle Ergebnisse zu erreichen. Mitarbeiter:innen, die in die Kategorie „Initiativ“ passen, drücken ihre Gefühle meist optimistisch aus und wollen andere überzeugen. Je besser Führungskräfte ihre Mitarbeitenden kennen, desto effizienter können sie diese auch zur Veränderung bewegen. Dazu gehört es, mit den Menschen zu sprechen und ihre Sorgen ernst zu nehmen.

3. Wer Veränderung möchte, muss Sinn bieten

Wenn klare Strukturen in der VUCA-Welt verschwinden, suchen Mitarbeiter:innen umso mehr nach einem Sinn hinter ihrem Tun. Das heißt: Aufgabe einer modernen Führungskraft ist es, Mitarbeitenden ein „Warum“ zu geben, in meist langwierigen Veränderungsprozessen umso mehr. Verstehen die Menschen im Unternehmen die Ziele hinter den Neuerungen oder haben diese sogar mitgestaltet, werden sie sich auch besser mit veränderten Abläufen identifizieren können. Daher ist es entscheidend, alle Beteiligten von Anfang an in den Change-Prozess einzubeziehen. Transparenz und offene Kommunikation sind wichtig, wenn Mitarbeiter:innen Innovationen mitgehen sollen.

4. Passiert zu viel auf einmal, läuft gar nichts mehr

Gerade die Pandemie hat die Notwendigkeit gezeigt, an vielen Schrauben im Unternehmensrad zu drehen. Meist haben Führungskräfte dabei zahlreiche Ideen im Kopf und wollen die Veränderung dann auch schnell angehen. Aber genau hier liegt die Crux. Werden zu viele Veränderungen auf einmal angestoßen, führt das zu Überforderung und Überlastung der Mitarbeiter:innen. Sich neben dem Daily Business in neue Prozesse, Produkte und Strukturen einzuarbeiten, kostet Zeit und Energie. Unterschätzen Führungskräfte diese Herausforderungen, müssen sie mit Ressentiments rechnen. „Um es bildlich auszudrücken: Vor lauter Wald verschwinden die Bäume“, sagt Debora Karsch. „Führungskräfte müssen lernen, Mut zum Loslassen und Fokussieren zu entwickeln. Das funktioniert nicht von heute auf morgen. Veränderungen effizient begleiten zu können, bedeutet Training und Weiterentwicklung“, so die Unternehmerin.

5. Multiplikatoren im Unternehmen finden und fördern

Während Konzerne meist sogenannte Transformationsbegleiter anheuern, sprich externe Berater:innen einsetzen, die Change-Prozesse in ihrem Unternehmen voranbringen, stemmen kleine und mittelständische Pharmaunternehmen Umstrukturierungen meist im eigenen Team. Allerdings braucht es auch hier Unterstützer und Multiplikatoren, die den Wandel aktiv vorantreiben. „Die richtigen Menschen mit den richtigen Fähigkeiten sind unerlässlich für nachhaltigen Veränderungserfolg“, betont Debora Karsch. Konkret heißt das: Führungskräfte müssen die Veränderungsfähigkeiten ihrer Mitarbeiter:innen identifizieren und fördern können. Auf dieser Basis können sie ein Kompetenzteam zusammenstellen, das als „Veränderungsbotschafter“ für intensive Kommunikation sorgt, Transparenz fördert und die Menschen im Unternehmen gezielt abholt.

Fazit: Typische Fehler in Veränderungsprozessen vermeiden

Das Blockadepotenzial der Mitarbeiter:innen unterschätzen, zu viel auf einmal wollen und zu wenig Zeit in den Aufbau eines Kompetenzteams stecken – das sind drei häufig gemachte Fehler, die Veränderungsvorhaben in Unternehmen zum Scheitern bringen können. Gehen Führungskräfte Change-Prozesse hingegen schrittweise an und erarbeiten sich die Fähigkeit, mit Widerständen konstruktiv umzugehen, können sie unglaublich viel Veränderungsbereitschaft unter ihren Mitarbeitenden freisetzen.