Was macht die Arbeitgeberattraktivität von Krankenhäusern aus? Was ist medizinischen Nachwuchskräften in ihrem beruflichen Umfeld wichtig und welche Maßnahmen sind aus Sicht der Mitarbeiter und Führungskräfte sinnvoll? Zum fünften Mal hat sich das Beratungsunternehmen Schubert Management Consultants – gemeinsam mit dem Deutschen Ärzteverlag – mit diesen Fragen beschäftigt und Ärzte in Krankenhäusern befragt.
Der Fachkräftemangel in deutschen Krankenhäusern ist spürbar und wird zukünftig noch weiter zunehmen – darin sind sich so gut wie alle leitenden Ärzte einig. Rund die Hälfte der befragten Chef- und Oberärzte sprechen sogar von einer starken Beeinträchtigung ihres beruflichen Umfelds durch den Mangel an qualifizierten Fachkräften. Doch was können Personalverantwortliche in Kliniken tun, um die Arbeitgeberattraktivität des eigenen Hauses zu steigern, Mitarbeiter für sich zu gewinnen und auch zu binden?
Vom Nachwuchsmediziner – sprich Medizinstudenten und PJler – über ärztliche Mitarbeitende (Ober-, Fach- und Assistenzärzte) und leitende Ärzte bis hin zur Geschäftsführung konnten die Krankenhausmitarbeiter ihre Meinung abgeben. Und diese Chance nutzten insgesamt 862 Teilnehmer – generations- und hierarchieübergreifend.*
Die berufliche Orientierung läuft über persönliche Netzwerke
Dass Arbeitgeber heutzutage serviceorientierter agieren müssen, dessen sind sich viele Personalentscheider und Geschäftsführer in Kliniken bewusst. Mehr denn je müssen sie in Zeiten des Fachkräftemangels auf die Bedürfnisse und Wünsche von Bewerbern wie auch ihrer Belegschaft eingehen, ihnen Mehrwerte bieten und sie langfristig als Multiplikatoren am Arbeitsmarkt gewinnen.
Die eigenen Mitarbeiter eignen sich als beste Empfehler der eigenen Arbeitgebermarke – so lautet eine Erkenntnis aus der aktuellen Befragung. Denn bei der Suche nach Ausbildungsstätten und potenziellen späteren Arbeitgebern stehen persönliche und berufliche Netzwerke ganz weit oben im Portfolio der Informationskanäle. 25 Prozent der befragten Nachwuchsmediziner greifen für berufliche Zwecke wöchentlich auf ihre persönlichen Kontakte zurück, weitere 41 Prozent immerhin monatlich. Karriere-Websites oder sonstige nicht-persönliche Informationswege sind hingegen weitaus weniger gefragt.
Mundpropaganda und der persönliche Austausch sind demnach die bedeutenden Kanäle, über die Empfehlungen weitergegeben werden. Das weiß auch Petra Schubert, Geschäftsführerin der Schubert Management Consultants: „Die Befragung hat klar gezeigt, dass das eigene Personal ein wesentliches Fundament zur Gewinnung neuer Mitarbeiter bildet. Sie repräsentieren das Haus nach außen, in ihren privaten wie beruflichen Netzwerken. Die Frage, die sich also alle Geschäftsführer stellen sollten, ist: Was kommunizieren meine eigenen Mitarbeiter über unsere Einrichtung? Wie glücklich sind sie in ihrem beruflichen Umfeld?“
„Die Befragung hat klar gezeigt, dass das eigene Personal ein wesentliches Fundament zur Gewinnung neuer Mitarbeiter bildet.“
Die Zufriedenheit der Belegschaft bildet demnach das Herzstück einer überzeugenden Arbeitgebermarke. Aber offen bleibt die Frage: Was kann man tun, um dieses Ziel zu erreichen?
Wie reduziere ich Vakanzen in meinem Haus?
Der Tenor ist hier über alle Hierarchieebenen und Generationen hinweg der gleiche. Wichtig sind in erster Linie Angebote zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie Nachwuchsförderung und Karrierechancen. Auch flexible Arbeitszeitmodelle werden als erfolgsversprechendes Konzept erachtet. Tendenz steigend. Spielte das Angebot einer ausgeglichenen Work-Life-Balance zu Gunsten der Familie bei der letzten Studie zur Arbeitgeberattraktivität im Jahr 2015 noch für 77 Prozent der leitenden Ärzte und Geschäftsführung eine bedeutende Rolle, sind es heute bereits über 90 Prozent. Dabei gewinnt die Balance zwischen den verschiedenen Lebensbereichen vor allem mit zunehmendem Alter an Bedeutung. Entsprechende Möglichkeiten sollten daher insbesondere für die höheren Führungsebenen und langjährigen Mitarbeiter geschaffen werden und nicht nur zu Beginn der Karriere eine Option darstellen.
Welche Rolle spielen die sozialen Medien?
Über die Relevanz von Aktivitäten in den Sozialen Medien zur Besetzung vakanter Stellen herrscht Uneinigkeit. Während die Generation der Babyboomer diese relativ hoch einschätzt (42 Prozent), zeigt sich für die jüngeren Generationen Y und Z die Kommunikation in den neuen Medien am wenigsten als wichtig. Gleichwohl dieser Zielgruppe eine Affinität zu Sozialen Medien und virtueller Kommunikation nachgesagt wird, scheinen diese im beruflichen Kontext keine hohe Bedeutung für sie zu haben. Das sieht auch Petra Schubert so: „Die Bedienung von Social Media Kanälen – wie Facebook, et cetera – scheint gar nicht so relevant zu sein. Tatsächlich gehen die jüngeren Generationen über eine Mund-zu-Mund-Kommunikation oder wahrscheinlich auch über ihr persönliches Whats-App-Netzwerk. In jedem Fall nicht über die klassischen, werblichen Social-Marketing-Kanäle.“
„Die Bedienung von Social-Media-Kanälen – wie Facebook, et cetera – scheint gar nicht so relevant zu sein.“
Die Schere zwischen Geschäftsführung und Mitarbeitern öffnet sich
Grundsätzlich sind nahezu alle Chefärzte und leitenden Oberärzte darum bemüht, die Arbeitgeberattraktivität ihres eigenen Hauses mit gezielten Maßnahmen zu steigern (93 Prozent). Insbesondere attraktive Aus- und Weiterbildungsangebote (31 Prozent), ein gutes Betriebs- und Teamklima (19 Prozent) oder flexible und planbare Arbeitszeiten (31 Prozent) stehen dabei ganz oben auf der Agenda. Umso überraschender, dass trotz dieses Bewusstseins, die Arbeitgeberattraktivität des eigenen Hauses von den ärztlichen Mitarbeitenden und den Nachwuchsmedizinern nicht besonders gut eingeschätzt wird.
„Ein Fazit, das wir aus der Befragung ziehen können, ist, dass sich die Sichtweisen der leitenden Ärzte und der mitarbeitenden Assistenz- und Oberärzte zwar angenähert haben, aber sich eine Diskrepanz zwischen der Geschäftsführung und den Mitarbeitern hinsichtlich ihrer Einschätzungen und Erwartungen entwickelt hat“, bringt es Petra Schubert auf den Punkt. „Beispielsweise ist die Geschäftsführung überzeugt, dass das Image ein wesentlicher Faktor für die Attraktivität einer Abteilung oder eines Hauses ist. Das sehen die Mitarbeitenden überhaupt nicht so. Die Generation Y – also die Ärzte zwischen Mitte 20 und Ende 30 – findet das Image überhaupt nicht aussagekräftig, sondern blickt eher auf das Thema Teamklima und Unternehmenskultur oder die eigenen Entwicklungsmöglichkeiten“, erklärt die Beraterin und Branchenexpertin weiter.
Maßnahmen könnten somit an dem Ziel einer gesteigerten Mitarbeiterzufriedenheit und damit auch Arbeitgeberattraktivität vorbeilaufen und ihre Effizienz verlieren. Dies manifestiert sich in der Einschätzung der Wirksamkeit der Maßnahmen des eigenen Hauses. Das Bewusstsein, etwas tun zu müssen, ist bei den meisten Geschäftsführungen bereits vorhanden. Es fehlt – aus Sicht der mitarbeitenden Ärzte – jedoch an einer effizienten Umsetzung der Maßnahmen. „Auch bei den Häusern, die aktiv geworden sind und gezielt an ihrer Arbeitgeberattraktivität gearbeitet haben, ist leider zu beobachten, dass diese Maßnahmen von den Mitarbeitenden und den Leitungspositionen oftmals nicht wahrgenommen wurden. Die Wirksamkeit der Aktivitäten wurde von diesen Gruppen deutlich niedriger eingeschätzt als die Wichtigkeit“, resümiert Petra Schubert.
Die Geschäftsführung von Krankenhäusern tut also gut daran, einen besseren Fit zwischen den Erwartungen der Mitarbeiter und dem tatsächlichen Engagement des eigenen Hauses zu schaffen. Mehr denn je müssen sie sich die Frage gefallen lassen: Wie können Maßnahmen umgesetzt werden, die auch honoriert werden und Effizienz versprechen?
Welche Maßnahmen dies sein können und welche Faktoren für die Befragten einen attraktiven Arbeitgeber ausmachen, das erfahren Sie in Kürze im zweiten Teil unserer Serie!
*Quelle: Studie zur Arbeitgeberattraktivität, Nov. 2017 – Jan. 2018, hrsg. von Schubert Management Consultants und Deutscher Ärzteverlag.
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