„Wenn man Hierarchien abbaut, muss jemand die Führung übernehmen“

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Judith Muster ist Partnerin bei der renommierten Beratungsorganisation Metaplan.

„Nur, weil man flache Hierarchien installiert, heißt das nicht, dass man keine Führung braucht“, sagt Judith Muster, Partnerin bei der internationalen Beratungsagentur Metaplan. Sie weiß um die vielen Hürden im Change Management. Und sie weiß: Innovation und Agilität brauchen Führung.

Die Digitalisierung stellt die Strukturen  und Prozesse von Unternehmen auf den Prüfstand. Wie sieht ein Unternehmensklima aus, das Innovation und Agilität fördert? Wie verankere ich diese dauerhaft im Unternehmen? Judith Muster kennt diese Fragen. Die Soziologin ist Partnerin bei der internationalen Beratungsagentur Metaplan und berät zu Re-Organisationsprozessen, digitaler Transformation, Strategieentwicklung und Projektführung. Sie forscht, lehrt und publiziert außerdem am Lehrstuhl für Organisationsoziologie der Universität Potsdam zu datengestütztem Entscheiden und zu postbürokratischen Organisationseinheiten in bürokratischen Organisationen. Wir haben mit ihr über die Herausforderungen im Change Management und die Sollbruchstellen bei der Digitalisierung gesprochen. Und erfahren, wie wichtig Führung in diesem Kontext ist!

Health Relations: Innovation und Agilität sind in aller Munde. Manchmal habe ich das Gefühl, Konzerne schreiben sich diese auf die Fahnen – ohne inhaltlich zu klären, was diese Begriffe überhaupt beinhalten. Was glauben Sie, sind diese Begriffe kommunikativ ausgelutscht?

Judith Muster: Es sind Großbegriffe, die Platzhalter für das Signalisieren von Unternehmensschmerzen sind. Irgendwo hakt es in der Organisation, also müssen wir agil und innovativ arbeiten, um das Problem zu lösen. Im ersten Schritt sind es also tatsächlich leere Signifikanten. Begriffe, die eigentlich zu groß sind, als dass sie irgendwas sagen. Aber wenn man versteht, dass sie nur ein leere Signifikanten sind, hat man die Chance, sie zu deuten.

„Wenn man Hierarchien abbaut, wird es notwendiger, dass jemand die Führung übernimmt.“

Health Relations: Heißt, die Aufgabe von Change Managern ist es, die Begrifflichkeit im ersten Schritt mit konkreten Inhalten zu füllen?

Judith Muster: Genau. Das ist der Schmerz dahinter. Ich erlebe als Beraterin relativ häufig, dass das nicht passiert. Ich beobachte, dass hart codierte Ziele an eine Strategie unter dem Label Innovation und Agilität angeheftet sind, aber keinerlei Bewusstsein dafür vorhanden ist, warum diese Strategie eigentlich besteht.

Health Relations: Kleine Teams, dezentralisiertes Arbeiten, flache oder keine Hierarchien, schnelle Entscheidungsprozesse. Diese Begriffe höre ich immer wieder, wenn es um Innovationsprozesse im Rahmen der Digitalisierung in Unternehmen geht. Klingt schön, aber kann ein Unternehmen so arbeiten? Braucht es nicht immer jemanden, der „den Hut aufhat“?

Judith Muster: Nur, weil man flache Hierarchien installiert, heißt das nicht, dass man keine Führung braucht. Hierarchie und Führung werden oft verwechselt. Aus soziologischer Sicht muss es jemanden geben muss, der in einem Moment der Unsicherheit wieder eine Richtung herstellt, der alle folgen. Wenn man Hierarchien abbaut, wird es notwendiger, dass jemand die Führung übernimmt. Auch, wenn das nun nicht mehr der Vorgesetzte ist. Innovation und Agilität brauchen Führung. Denn Innovation entsteht nicht durch Schwarmwissen. Die Aufgabe ist es, dass Innovationen mikropolitisch in der Organisation verankert werden. Wie viele gute Ideen sterben, weil es keine Gefolgschaft im Unternehmen für sie gibt.

„Innovation und Agilität brauchen Führung. Denn Innovation entsteht nicht durch Schwarmwissen.“

Health Relations: Aber tötet eine starke Führung nicht Kreativität?

Judith Muster: Ja, das kann sein. Wenn jemand formal durchregiert, kann es diesen Effekt haben. Aber wenn sie keinen haben, der führt, gibt es keinen, der disruptive Innovationen durchsetzen kann.

Health Relations: Sensibles Geschäft. Ist Unternehmen dieser Aspekt bewusst?

Judith Muster: Dieser Aspekt wird oft vernachlässigt. Auch, weil Führungsmittel oft strukturell gar nicht abgesichert werden. Für fehlende oder mangelhafte Führung wird oft die Person verantwortlich gemacht – und nicht die Strukturen. Gebe ich jemanden überhaupt die Strukturen an die Hand, um zu führen? Oftmals beobachte ich, dass die formalen Führungsmittel im Zuge des Hierarchieabbaus genommen worden sind und man erwartet, dass sich das Miteinander in den Teams auspendelt. Wenn ich das tue, besteht die Gefahr, dass das Machtgefälle im Team anders ausgeglichen wird. Zum Beispiel durch Interaktionsdominanz oder Mobbing.

„Organisationen und Strukuren lassen sich viel leichter ändern als erwachsene Menschen.“

Health Relations: OK, wir brauchen Strukturen, die Führung ermöglichen. Wie sieht es mit neuen Führungsqualitäten aus? Laut einer Studie der Healthcare Frauen liegen klassische Leadership-Skills wie Entscheidungsstärke nach wie vor vorne bei Entscheidern. Neue Skills wie disruptives Denken fallen unter die Low 5. Obwohl sie im Rahmen der digitalen Transformation als Must Have für Leadership gesehen werden…

Judith Muster: Führung wandelt sich im Zuge der Digitalisierung. Die Frage aber ist doch: Was sind die Voraussetzungen für gute Führung in Unternehmen? Die Einführung neuer Technologien schafft Sichtbarkeitsregime. Durch sie werden Fehler sichtbarer. Auch Leistungen werden transparenter. Alleine das erzeugt andere Führungsherausforderungen. Aber deshalb müssen sich nicht die Menschen oder Führenden ändern. Sondern die Organisationsformen. Ich muss analysieren, wo die Herausforderungen und kritischen Momente in meiner Organisation liegen. Und dann festlegen, welche Führungsmittel der oder die Führende brauchen. Das wird meiner Meinung nach zu wenig gemacht, weil die Dominanz von Führungsansätzen, die sehr stark auf die Führungspersonen und ihre Skills oder ihren Stil abzielen, immer noch fühlbar ist. Das finde ich schade. Denn: Organisationen lassen sich in ihren Strukturen leichter ändern als erwachsene Menschen.

Health Relations: Was halten Sie von der Zusammenarbeit mit Start-ups, um Innovationen im Unternehmen zu installieren?

Judith Muster: Das kann funktionieren, aber Sie müssen es managen. Der Punkt ist: Wo will man sich den Führungsschmerz zumuten? Wenn Sie jetzt eine Coworking Area haben, die relativ weit weg vom Mutterkonzern sitzt und vom Kerngeschäft weit entfernte Technologien entwickelt, die aber disruptiv sein können, haben Sie sicherlich die Chance auf Innovation. Aber auch massive Führungsarbeit, um diese innovativen Ideen in das Unternehmen zu integrieren. Ein anderer Weg ist: Ich nehme die Leute aus der eigenen Führungslinie, verlagere die Verantwortung für Innovation auf diese. Dann aber besteht die Gefahr, dass Innovation nicht disruptiv sind.

„Man muss die aus den formalen Strukturen entstandenen Informalitäten betrachten und darauf aufbauend digitale Strukturen schaffen.“

Health Relations: Haben Sie dafür ein Beispiel?

Judith Muster: Ich habe in einer Organisation beobachtet, dass für gestandene Vertriebswege eine App entwickelt werden sollte. Man wollte den Vertrieb neu aufsetzen und übergab die Verantwortung für den Change Prozess den Mitarbeiter aus der Linie. Die sollten die Pitches von Start-ups hosten und die Besten auswählen. Damit bringt man die Linie in eine schwere Situation. Die Mitarbeiter sind gehemmt. Nach dem Motto: ’Was denkt die Abteilung von mir, wenn ich ein disruptives Verfahren wähle?’ Da waren die mikropolitischen Verstrickungen viel zu stark, als dass es zu guten Ergebnissen kommen könnte. Auf diesem Weg konservieren Sie alte Strukturen, tun aber so, als würden Sie Innovation betreiben.

Health Relations: Aus der Beraterbrille: Wo sind die größten Hemmnisse in Unternehmen in Sachen Digitalisierung noch zu finden?

Judith Muster: Wenn das Zusammenspiel von formalen und informalen Strukturen bei der Gestaltung zu wenig Beachtung findet. Wenn zum Beispiel ein neuer Prozess formal verabschiedet wird, der nicht zu den faktischen Abläufen vor Ort passt. Die Informalitäten, diese kleinen Workarounds und Kniffe, die Mitarbeiter im täglichen Doing entwickeln, werden von diesen dann viel stärker verschleiert. Das ist eine Sollbruchstelle bei der Digitalisierung. Man muss die aus den formalen Strukturen entstandenen Informalitäten betrachten und darauf aufbauend digitale Strukturen schaffen. Der zweite Punkt ist, dass der Eingriff in die Machtsituationen in Organisationen durch die Installation digitaler Techniken stark ist. Nehmen wir das Beispiel eines jungen Data Analysten, der fortan die Daten von gestandenen und in der Linie über ihm stehenden Mitarbeitern sammelt und deren Leistung protokolliert. Das schafft enorme Unsicherheiten bei den Mitarbeitern. Weil Daten Wissen sind und damit ein Herrschaftswissen entsteht. Man unterschätzt das oft. Auch diese Sollbruchstelle gilt es zu managen, wenn digitale Transformation gelingen soll.

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